运作零售业物流，首先得把成本概念与企业沟通清楚

“物流就是那么多事情，要么自己做，要么就外包给人家做。但是如果说和黄天百做得特别好，而让物美自己做的话就做不到，那倒不一定。现在很多零售企业自己做物流，不也有做得非常好的吗？”这是物美集团副董事长对第三方物流的认识。他的话，或许只是对零售物流的一个中立性判断，但联系到近来有关物美与和黄天百合作遭遇挫折的传闻，这种容易被人理解为“可有可无”的态度，的确与两年前物美领零售业风气之先时对第三方物流的那种激情相去甚远。
    一、最早采取第三方物流的物美，其目标相对模糊
    2002年1月，当第三方物流对于国内的许多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美做出了一个大胆的决策，它与和黄天百公司签署了一份为期7年的外包物流合同。
    当时，物美在经过几年的快速扩张后，综合超市和便利店的数目逐渐增多，2001年底时已达到近200家，物流配送的瓶颈在此时凸显出来。但与国内其它传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店的连锁零售企业，没有其它企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的外包还是自营这个话题的考虑上，物美便有了选择的空间。
    当时就自己做还是要第三方物流来做的问题，集团高层也都争论过，但后来大家还是一致认为物美真正关心的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把对消费者的服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望可以在短期内提高物流配送的效率。
    当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物美最终还是选择了以零售配送著称的和黄天百。和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美达公司的合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流，因此在零售物流行业具有充足的经验。
    早在2001年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁零售物流远比工业物流复杂得多，比如订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利店甚至要求一天送货两次；供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题；货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物流公司来说，几乎是不可能完成的任务。
    考虑到这个因素，选择拥有零售业物流经验的和黄天百，应该是物美当时所能做出的最好选择之一。而双方的联姻，也成为业内人士眼中的完美结合的典范。
    二、双方对物流成本认识的差距是最大问题
    和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局面，用一位曾在物美任职的员工的话说，就是改变了过去“一个仓库的商品只有一人知道”的历史：在过去，如果这个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但改了之后，只要拿着号码，任何一个人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。
    然而，这些变化并未给物美人带来多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料。按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，换句话说，成本是开放式的，和黄天百在这里所花的每一分钱都是物美的。自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了“很大一笔钱”，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧，实际运作成本还在继续提升。
    另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本，这也是物美没有想到的。一种未经证实的说法是，由于希望深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合，然而这种距离的变化，同时也意味着摩擦和成本，这让本以对成本问题非常敏感的物美上下感到“焦虑不安”。
    但实际上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和黄天百也不无苦衷。和黄天百在最初与物美洽谈合作中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食公司东南郊粮库30多名员工的要求，这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成了和黄天百的员工，整个配送中心加上管理人员共80多人，粮库和车队的员工竟然占去和黄天百一半人数，即使辞退他们中任何一个人，也要物美同意才行，这在和黄天百的历史上还是第一次。
    这应该算是合作以来物美给和黄天百上的第一课，不过合作两年，和黄天百毕竟为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，成绩还能让双方聊以自慰。不幸的是，随着合作的进一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际运作有效结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面的整体供应链计划。
    物美并没有像国外的许多零售企业一样，专门设立一个供应链管理部门与第三方物流公司进行对接，因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购、营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确的数据，来评估到底造成了多少销售额的流失。
    同样的道理，和黄天百认为物美在评估成本时也是片面的：物美缺少基于供应链的财务模型，来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩盖掉了。比如他们曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有80%的物品都是慢流货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。物美要求和黄天百为其降低很多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因为补货、退货等操作导致的许多不合理成本。正是因为成本问题的看法不一致，使得物美与和黄天百在沟通上出现了许多问题。
    实际上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合作模式，目前在欧美等发达国家非常流行，即由货主企业投入成本，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险，二是货主可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加了解。
    总体来讲，国外企业的成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国内外零售企业的不同发育规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。
    目前许多零售商认为，拥有先进的仓库和配送中心就够了，考察物流效益也仅限于仓库成本、运输成本。事实上，投资1000多万元建立一个现代化的配送中心很容易，但如何把配送中心与供应链管理结合起来才是更关键的问题，这需要所有部门和战略的配合。物美与和黄天百的矛盾就在这里，物美物流外包的目标仅仅是降低直接物流成本，而和黄天百的目标是提升物流效率以降低企业整体运作成本。
    因此，货主只有以更大的进取心、更宽广的视野和冒险精神看待物流外包，才能发现其真正的价值。货主要想通过第三方物流得到增值利益，必须通过供应链创新提高整个企业的竞争力和盈利性；而要做到这一点，双方必须建立共有目标、共享利益与共担风险的战略合作伙伴关系。
    （亚博物流）