卡夫物流新规

吃下了纳贝斯克的饼干业务后，卡夫公司面临物流体系的大调整
    卡夫物流新规
    在中国，市场上每卖出的4包饼干中，就有1包是“纳贝斯克”的产品，或者说是卡夫的产品。
    据《华糖商情》提供的数据，在北京饼干市场上，乐之、康师傅、富丽、奥利奥、达能五个品牌合计市场占有率达81.4%，其中，乐之、富丽、奥利奥三个品牌都是卡夫食品旗下的纳贝斯克公司的产品，占有率合计达53.2%，吃掉了北京饼干市场近六成的份额。
    2000年底，纳贝斯克被隶属全球最大的消费品集团菲利普莫里斯有限公司的卡夫食品成功收购，卡夫一跃成为世界上第二大食品公司。
    其实，卡夫食品早在80年代就进入中国，建立了它的干货业务：生产麦斯威尔咖啡、果珍和瑞士糖，并形成了一套完整的物流运输系统。而纳贝斯克也拥有一套类似的系统。干货与饼干业务合并后，两套完全独立运作的体系如何融合在一起，成了卡夫全国仓储/运输经理舒迅宏这两年来手中最重要的任务。
    优化RDC布局
    由原来的两套班子做两套货，变成现在一套班子做两套货，系统、技术人员、仓库等等都要合并在一起，工作量和复杂程度可想而知。
    整个系统合并的计划从去年初开始实施，今年1月份全部完成。
    变革之一是把原来卡夫和纳贝斯克各自单一的指挥系统放在同一个考核指标中。比如在处理订单时，原来两套系统的RDC（区域分配中心）接受的订单形式各不相同，有使用HARDCOPY（以电子形式记录）的、有EDI（电子数据交换）的，还有用传真的。现在则要合并起来，使第三方物流公司能统一使用EDI。系统输出数据也被合并起来，全国各地不同的3PL所承接的三个信息来源（天津干货、广州干货和饼干）都达到同样的标准。
    硬件上的工作则主要是仓库的合并。
    卡夫干货系统的生产厂设在天津和广州，而后购入的饼干系统生产厂则在苏州和北京。这样一来，全国总公司就有了13个RDC。卡夫对RDC做了重新规划，在北方区，原来是天津、北京各有一个饼干库，此外天津还有一个干货库。两套班子在这两个城市间运作，所耗费的成本和库存要乘以3，管理费用、发货量高居不下。整合后，卡夫将天津和北京各撤掉一个库，只留下北京一个RDC，用来管理整个北方区的分拨工作。
    这种做法，在一开始遭到了一些怀疑。比如天津有客户订货，原本从当地干货工厂边的仓库就可以直接运到，合并后却要先将所有货物从天津运到北京，再由北京RDC分拨后回到天津客户那里。那么，物流成本岂不是增加很多？
    运送产品时，全部运费是由卡夫承担的，表面看来好像成本的确加大了，其实并不是这样。对于某个个例，可能会多花钱，但如果计算一下整个北方地区的配送总成本，就会发现是降低的。“这就是所谓枢纽的概念。”舒迅宏说。整合的结果，卡夫RDC由原来的13个合并为5个，分布在北京、苏州、武汉、成都和广州。
    目前来看，最后选定的5个RDC布点稳定，投入使用后，节省了5—10％的成本。对于总成本接近1亿元人民币的卡夫来说，节省的数字已经是百万数量级。
    不过节省物流成本，并不是RDC重新布局的唯一目的。
    饼干和干货产品的保质期通常在9—12个月，但是一般超市对超过生产日期3个月的产品就拒收了。虽然3个月的时间要求对于只需要干燥集装箱就可运输的饼干来说并不苛刻，但难题在于存货量的控制。
    这类商品不可能接到订单才生产，平时生产出来的货全部提前存放到RDC仓库中，不知道客户在哪里要，可能在天津、广州、上海，也可能在重庆、乌鲁木齐、青岛。不知道他们什么时候要货，但客户接到订单后货物要在1—3天内送到。这些不确定性时时都在考验RDC的布局。
    对选择的布点，在卡夫每隔一年都会被回顾一下，已有的布点并不是永远都最合适。两套业务合并后，面临的不仅仅是消费者习惯的改变，还包括产品种类、所面对客户群的巨大改变，所以这次布点的变动尤其明显。对于物流部门来说，其实最具体的工作就是保证客户的每张订单货品都能在指定时间里，用最经济的方法完整准确到达客户的仓库。现在的效率，比两年前提高了20％。
    在卡夫新仓库的运行中，还有一些环节等待磨合，比如如何统一执行新的EDI系统，怎么让大家都理解和接受新的操作方式。包括当发生滞销或脱销时，怎么立即调货、排查差错。当然，RDC的数目减少后，滞销和脱销现象已经减少了很多。
    让信息流更准确
    卡夫庞大的摊子，使得运作中各种信息的真实性和及时性很难得到保证。去年一年，卡夫为了提高公司信息流的准确性，没少下工夫，不过效果倒也让舒迅宏欣慰。以前，舒迅宏如果想知道仓库库存还有多少，要用传统的静态方式——将仓库封闭，不能进出，才能得到准确数据。而现在，情况得到了初步改善，动态环境的建立使准确度和速度都提高了很多。另外，从销售到输入系统，再到仓库备货，整个订单流程中的不同状态被更好地顺接在一起。以前要等到货发出了才知道已经卖掉了，经常耽误及时补货。现在清晰程度比提高了一步，哪怕货还在库里没有发走，只要被下了订单，对其他客户来讲，这批货就是不存在的。卡夫的物流部门现在能够掌握准确的数据，知道库存能应付多少订单，仓库里还有多少存货，这些数据被及时传到生产和销售部门，紧密的配合加强了整个企业运作的统一性。
    但是，卡夫仍然面临一个需要解决的难题：订单管理。
    如何控制客户已经下来但还未输入系统的订单？现在，如果在北京某批发市场接到了一个订单，卡夫销售员要回到北京销售办公室，让销售经理签过字，再传到订单中心，由订单中心输入系统后，物流部门才能知道这个信息。这样一来，时间延误非常明显。
    订单流程的问题，会直接影响到物流。卡夫每年饼干的销量达到几万吨，每天都有大量的货物在系统中流动，即使订单只耽误半天，也可能使本来以为足够的货变成不够，而仓储部门却还在和销售人员说“赶快卖！就要超过3个月了！”这无异于自己打自己嘴巴。
    表面看来，让销售员用类似无线发射器的装置随时随地将订单上传系统可以减少时间的延误，但这只是理想状态。为了便于管理的需要，现在卡夫的程序中仍然有销售经理确认批准这一环节。因为每个销售员接到的订单不一定全部有效，销售经理确认后可以滤掉无效订单。问题是销售经理只有一个，不能随时顾及那么多家。
    对这个问题，卡夫也希望能尽快找到更好的解决办法。
    精选3PL
    食品行业物流最突出特点就是：产品价值低，所能够承受的物流费用有限。而像卡夫这种大规模跨国公司，对产品物流的要求比国内一些公司又高很多，这就等于要用更低的价钱做更高要求的事情。
    舒迅宏认为，要降低物流成本，有3件事一定要做：一是选择合适的布点，这在卡夫已经很见成效；二是使订单尽可能合并在一起，将小订单跟到大订单中，或者在系统中将小订单合并在一起；第三件事，就是要选择合适的3PL（第三方物流服务）公司。
    卡夫食品的全部运输工作都由3PL来完成。两套系统合并后，卡夫调整了客户需求的原始信息，比如客户分布的数据库等，对3PL的使用也进行了重新选择。随着客户布局的改变，卡夫增加了3PL的数量，并按照货物的流向来规划3PL的运输范围和路线。原来做整个华东区域的干货运输的公司，现在则负责的是一个方向的全部货物（包括干货和饼干）运输。
    货运量的加大使更多的3PL有机会进入卡夫的选择范围。卡夫过去的习惯是只和最大的公司合作，现在也开始考虑打破陈规，与服务好但规模稍小的公司合作了。目前国内抓超载的态度仍不明朗，让舒迅宏这个运输经理感到非常困扰，因为食品体积和吨位大但附加值不高。“我们宁愿它直接出台，或者干脆讲超载30％、50％是可以的，或者严格规定不能超。现在问题是谁也不知道明天执行力度如何。”此外，还有油价上涨等问题，都会影响到未来3PL公司的价格制定，对卡夫这样的货主成本影响非常大。
    卡夫已经意识到这一点，并开始有所准备，在对3PL的把握上，卡夫表示将有比较大的策略性调整。除了3PL公司的能力以外，卡夫还将考虑自己在3PL公司的客户名单中的地位。这两点是矛盾的，3PL公司能力越大，客户就越多。“如果你排在第三位，就表示会有更大的客户排在你前面，你的运输计划可能在其运力紧张时被挤掉。而在稍小一些的3PL公司，你可能会被排在第一位。”舒迅宏这样解释。
    所选择的3PL是否会优先为卡夫提供服务？卡夫对它是否特别重要？它有没有足够的能力？这些都将是卡夫在物流新规则中需要考虑的问题。