长安：汽车敏捷

俗话说“一寸光阴一寸金”，时间的价值无处不在，速度的重要性勿庸讳言。对于汽车制造企业来说，不仅需要精益的制造流程，市场反应速度、新产品反应速度、用户响应速度、售后服务速度、产品质量改进速度一样都不能少。围绕着“速度”这个主题，再加上安全，就形成了长安汽车（集团）有限责任公司信息化建设的“敏捷管理”模式。
    长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安）是全国最大的微型汽车生产企业，国家重点扶持的五大轿车生产基地之一，旗下有重庆长安汽车股份有限公司、长安福特汽车有限公司、重庆长安铃木汽车有限公司等七家公司。目前，长安已具有了50万辆汽车的生产能力，1998年以来每年以30%至40%的速度发展，汽车产销量已上升至行业第四位。
    从兵器类大型骨干企业走来的长安，从上个世纪80年代初就开始推广应用计算机技术。自1995年被列入国家“863”计划的CIMS示范应用企业后，长安加快了信息化建设的步伐，汽车产品CAD系统、汽车覆盖件模具制造3C一体化系统均得到了成功的应用。而长安从2001年开始采用Oracle的产品全面替代其已经建立的38个应用系统和局域网络，其信息化建设的魄力不可小视。在近期结束的第十届全国企业管理现代化创新成果奖评选活动中，长安公司《以实现敏捷管理为特征的信息化建设》在全国200多家参评企业中获得了管理创新成果一等奖。信息化建设已经初见成效的长安，继续走着它的“敏捷管理”之路。
    装配线上的“准时”供货
    从2001年开始，长安的财务和销售系统首先试水“敏捷管理”。很快，作为制造行业的典型代表，长安意识到制造系统与管理系统之间相辅相成的关系，管理层决定把制造系统的开发提前，与财务、销售系统一起启动。“准时制供货”作为“敏捷管理”理念在制造流程中最直接的体现，随着2002年10月财务、销售、制造系统的同时上线逐渐开始产生效果。
    长安实现“准时制”前后的对比非常突出，甚至可以说令人震撼。汽车生产线原来必需的10万平方米的库房面积现在几乎趋于零，1.2亿元库存资金下降至两千多万元。这么大的改观是如何产生的？信息技术确实是实现“准时”的物理基础，但决定性因素还是来自于业务流程的改造。
    流程改造过程中，长安把生产管理方式从当初的“推”式转变为了“拉”式。从“推”到“拉”的一个方面，是材料供应方式从“领料”到“投料”的转变。长安的信息化主管马军主任举例解释道，如果长安每天要出货700辆汽车，以前的情况是为了生产供应而领取材料，可能为此要领取800辆到900辆汽车的零部件。但现在是计划生产多少才投放多少材料，也就是说，投放的是准确到700辆汽车所需的零部件。
    其实，并非以前的管理者看不到“领料”的浪费和难于管理，也并不是他们想不到“随需应变”，面对生产1辆汽车所需的1亿多个的零部件，在没有计算机管理的情况下要做到精确供应，难度可想而知。并且，任何事物的存在都自有它的道理，“领料”方式用库存供应下一道工序并让库存处于过剩状态，是为了保证当诸如零部件质量异常等问题出现时，装配线能方便的得到备用零部件。
    为了在“投料”方式中也处理好这个问题，长安选择了长安民生物流公司作为第三方物流来管理零部件进入装配线的过程，若出现问题将及时完成补货，这也正是长安敏捷管理的本质要求。
    在这种模式下，配套零部件100%进入长安民生物流。它代表所有供应商来投料，这一工作甚至深入到长安民生负责将零部件分装并放到标准货架上。这里的“标准”是指长安要求在生产过程中，所有零部件按照最少批量12份来供给的规则。例如每辆汽车需要两个观后镜，送入车间生产线的货架上就一定是24个。在每个货架的固定位置都有正、副两张物料卡，卡上的信息包括零部件的名称、制造商、条码或者代码、货架上的数量等。在车间的入口，计算机收集副卡并对其扫描，监控进场的零部件数量，正卡则流入装配线工位。该货架使用完毕后将回到出口，让其正卡接受扫描，把货架上材料的实际使用情况传递给系统。如果货架上仍然有未使用的零部件，自然是装配过程或者零部件本身出现了问题。
    同时，计算机系统会根据每次送入货架上那些零件的平均装配时间，控制下一批材料的入场时间。此时，空料架也从出口送出，循环进行供货。这样一来，工件等待时间减少，相应的产品生产周期也大幅缩短，从而更好地保证了产品交货期。看板指示、物流卡、计算机系统构成了“准时制”的物理基础。
    从“推”到“拉”的改革还包含了生产计划方式的转变。用市场“拉”动式的 方式来组织生产，就是根据不同的预测数据来快速模拟“资源、采购及生产需求”发生变化时对其产生的不同影响，精确的预测销售情况，并编制生产计划，以达到快速响应市场的目标。以往的“推”式系统正好与之相反。随着长安生产品种的增多和规模的增大，若市场需求发生剧烈变化或生产出现设备故障、质量异常，“推出来的”要么是库存过剩，要么是原材料、在制品缺货。而“拉”式系统的库存量极少。
    在确保零部件实物交接、储存、投入准确有序的同时，物流卡每次入场、出场操作一旦完成，零部件的数量、品种等信息就立即产生，成本也自动结转，公司财务部和其他相关部门也就立即能查询到这些信息并根据这些信息进行分析和监督。
    曾几何时，汽车组装完成之后抄写各种数据是长安车间内相关员工每天都要进行的工作，“靠肉眼看、手工抄”被他们形容为“提心吊胆”，生怕自己什么时候漏掉或弄错某个重要原始数据。这样“痛苦”的经历不再重现之时，整个生产制造过程自然敏捷起来，不仅可以在相当狭窄的生产、辅助面积内充分合理的调配资源，成车下线时间也由原来2.5分钟减到了1分钟。马军说，“准时制的效果已经体现出来了，现在主要的问题是员工们对系统的应用熟练程度还有待进一步提高。”
    另一种“秋后算账”
    伴随着“准时制”对生产效率的成倍提升，物料卡与第三方物流的结合使生产过程有了更高的可控性。物料卡上的数据进一步成为财务结算的依据，长安独特的“落地数结算”方式“落地出生”了。
    此结算方式针对的是汽车装配线上的每一个零部件。在这一点上，长安的物料结算方式经历了三个发展阶段。最早的是典型的零部件到货验收后就视为存货资产，作为长安的应计负债。第二个阶段的情况是到货验收后，零部件不作为长安的存货资产，而是在装配工位上实际投料时才认定。实施“敏捷管理”之后，到货验收和工位投料的零部件都不被视为长安的存货资产，而是用汽车“落地”（下线）的数量倒推零部件使用数量，作为与配套厂家结算的数量。而汽车在整车没有下线之前，所有零部件都算作是供应商的，第三方物流实际上可以看作是代供应商管理物料。
   
    相对于前两个阶段的结算方式，这一改革的目的并非仅仅在于通过改变付款依据从而避免异常零部件造成资金损失，因为长安可以与供应商进行零部件的退换。重要的是，既然下线以前零部件不算作长安公司的资产，长安对它们的检测等环节基本上退出了“历史舞台”，精简环节自然带来了敏捷的管理。马军坦言，“其实就算回到从前的样子，检测生产线每个入场零件来确认其是否合格，对于发展到当下生产规模的长安来说，这种高成本的动作也怕是再也不可能了。”
    “落地数结算”的结果是投入产出的一一对应。过去长安公司投入100套零部件，也许只能生产出95辆车，损耗的5套很难区分是工废还是料废，责任不清。现在因为实施“落地数结算”，加上“准时制”对整个装配流程的控制，100套零部件肯定生产出100辆车。并且，长安有效地区分了供应商和自己的责任，控制了工废，加强了管理的精度，也促进了供货商产品质量的提高。真正意义上的“零库存”正是这样产生的。
    如今，长安生产线上流动资金的周转天数由过去的平均152天降为平均55天。不仅如此，新的结算方式还改变了整个长安公司的财务管理模式，集团公司财务月度结算时间由至少10天缩短为3天。以前每次结算财务部门要投入的人力、物力是相当惊人的，并且很难保证准确性。例如做存货和成本核算，公司财务部两个处再加上车间会计人员，至少有40人从事该项工作。
    “金鱼缸”式的透明管理
    不论以多快的速度造了多好的汽车，多卖汽车、减少成本才是长安最终的盈利之道。于是，长安把“敏捷管理”的思想再运用于管理其庞大的市场网络，这实际也是马军对于长安信息化目前进展最满意的一部分。
    50万辆汽车生产能力、全国20多家省级销售公司、近200家直销店及800多家经销商，在长安持续扩大的销售规模下，对外部物流、资金流和信息流的有效监控，对市场状况的及时了解和对销售过程有效监督成为支撑长安持续发展的重要条件。长安选择了浙江省作为销售网络信息化管理的试点，同时综合考虑了其他省市的需求，建立了自己的系统模板。
    在这个方案中，长安的销售体系分为三级，总部、销售分公司，还有直销店和经销商。总部和省公司均采用ERP系统的销售管理子系统进行业务操作和管理，而直销店和经销商则采用第三方的分销管理系统。尽管如此，这两个系统是高度集成的，例如直销店和经销商在分销管理系统中发出的采购订单会在ERP系统中自动转化为上一级的销售订单，从而开发各类报表以指导业务和决策。另一方面，分销系统也与长安的CRM系统集成，客户的资源被有效地运用到了客户关系管理中。
    在统一了销售网络不同层次、不同阶段的数据的基础上，长安开始以销售订单管理为中心，通过跟踪销售订单的执行过程来管理业务。尽管主题是信息化，为了实现“敏捷管理”，长安每一个细到“举手投足”的改革还是必须基于管理方式的改进。例如，实施敏捷管理以前销售启票不均衡，月初松、月底紧，且代保管现象较普遍。现在，在系统实施的同时，公司强制要求启票后代保管不能超过三天，月末关账前所有代保管商品车全部出库，从而杜绝人为漏洞，提高财务月结的准确性和效率。
    目前，长安销售网络系统已在浙江试点成功。实实在在的成果是整个网络、所有渠道的产品基本能达到“金鱼缸”式的透明管理，所有商家的库存车辆都能通过每天的报表显示出来。现在，第一批省市的推广工作正在进行，长安计划今年年底全部推广完毕。
    在成本控制方面，除了“准时制”和“落地数结算”，长安开始尝试基于自己每天的盈利情况来制定自己的价格政策。如果竞争对手在市场上降了价，针对系统每天可自动生成的损益表，长安立即就能知道自己的产品有多少降价空间。这个损益表是基于“标准成本（目标成本）管理”实现的，这种管理模式利用区别于零部件的合同价格或采购价格的“目标价格”，来协调每年的利润预测、各个部门的预算指标。
    马军说，“这一目标的实现需要更多的财务人员转入管理会计、分析会计以及资本运营这一部分。而财务转轨的工作量将是非常大的，很多难题都有待解决。”不过，对于员工的技能培训和思想转变，长安似乎已有多年的成功经验——不论是专门建立的能顾及所有层次员工的教育培训中心，还是深谙信息化之重的长安老总尹家绪。
    尹家绪的目标是“无形的控制有形的，虚拟的控制实体的。”流程改造和“敏捷管理”已经初见成效的长安汽车，“下一步的关键就是实现这种信息化的深度和广度！”马军这样期待。