戴尔：零运营资本

 迈克尔·戴尔发现，在他的每10亿美元的销售成本当中，有4亿美元是花在销售环节上的。一般人都觉得这是一个很正常的情况，销售当然要花钱了。
    但是戴尔的非同寻常之处在于，他萌发了一个思想：我能不能重组我的销售过程？我能不能不把这40％的钱消耗在销售环节上？
    戴尔的创新始于直销模式，即向客户直接销售电脑，不通过任何中介商。在一个“具有众多的扼杀利润的特点”的行业（如价值链上的环节过多，标价过低，对客户需求过多依靠推测等），这一模式显示了其优于大多数竞争对手的特点：
    ●由于同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务和竞争情况的即时反馈。戴尔有时也会误解客户的需求，但它从未出现产品危机，而同时期的苹果公司和其他一些电脑公司几乎都遭受了灭顶之灾。
    ●戴尔的直销模式比其他电脑零售商节省了25％～40％的费用。这就使戴尔能够实行积极的产品定价政策。
    ●戴尔成立了一个专业推销小组。该小组成员有深入的戴尔产品知识并给客户以承诺。而其他公司则依赖零售商，这些零售商通常要代理六至十家公司的产品，他们不会对其中的某一产品有深入的承诺。
    ●也许最重要的是，戴尔只生产客户订购的产品，因此它的资产流动性好，存货少。戴尔不是先把电脑生产出来然后再推销出去，而是先将电脑推销出去，然后再根据客户的要求将它们生产出来。
    在不到20年的时间内，戴尔公司就从白手起家迅速扩张到250亿美元的规模。即使在美国经济低迷，在惠普等竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的速度前进。该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破戴尔成功的天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
    客户付款给戴尔购买产品，戴尔付款给供应商购买零件，从而使通常的应付账款和应收账款之间的关系倒过来了。这种逆向的现金流动导致了负运营资本，使戴尔得以迅速地进行技术升级和财务基础设施改造。
    美国财务中的运营资本，在中国的财务中就是流动资金。
    零运营资本，就是流动资金的占用为零。没有流动资金，怎么做生意？简单地说，企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。为什么可以把用户的现款收来呢？因为企业能够做到现款现货。为什么可以做到现款现货？因为企业是根据用户的订单来制造的。零运营资本的目的就是使整个市场变成一个系统，从获取订单、产品制造，到给用户配送，一直到现金流，变成一个整体的良性循环。
    在这方面，中国企业目前与国外企业的差距是明显的。与最发达国家相比，中国企业在物流和资金流的运作水平上存在10年以上的差距。据统计，1992年国有独资与国有控股工业企业占有流动资金超过1万亿，年周转速度是1.65次，而到1999年，流动资金占用超过3万亿元，年周转速度降为1.2次。
    这说明生产企业物流特别落后，原材料、外购件、半成品、成品大量积压在工厂，而且管理费用有增无减。国有商贸企业的情况也是一样。
    降低生产企业流动资金占用、降低物流成本，是提高资金利用率、提高产品市场竞争力的关键之一。只有如此，才意味着有了真正可以参与国际大竞争的能力，否则的话根本没有资格。