施乐通过优化流程削减库存

肖仁富
    一、企业瓶颈
    1989年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距。施乐发现有机会可以压缩“沉淀”在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。
    从评估中，施乐公司认可了现有的分销，物流，物料与制造部门的努力工作，总体存货水平过高并不是他们的责任，主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。
    二、突破方法
    施乐成立了“物流与资产管理中心”来改善整个供应链的资产管理的绩效。作为一个“变革机构”，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要与一线机构正在进行的对顾客满意度，物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。所以，两个工作原则产生了：
    1．小组的使命并非只指导一个“削减库存”的运动，而是使“压缩供应链资产”成为公司的长期目标。
    2．小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。
    三、实施步骤
    1．创立一个远景目标，统一理解和认识：供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势。
    2．最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一。
    3．远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户服务，资产利用和物流成本等各个方面的具体目标。
    4．新的概念将会在一个“展示箱”中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围的实施。
    5．为了观测这些指标，供应链中不同部门的绩效衡量指标将会被统一。
    6．实施中所学习到的技术和诀窍将会被融合在整个公司的“流程再造”中，整个信息系统也会作出相应的改变。
    四、变革目标
    绩效优化计划的总体目标是非常野心勃勃的。施乐将会取得100%的顾客满意度，压缩近一半的存货——近10亿美元的节省！并节省3-4亿美元的物流支出。这些成本的节省并不会以服务水平的下降为代价。施乐不仅会重新设计整个供应链流程，而且会改变她的公司文化，绩效指标，奖惩体系，公司的内部关系和整个公司的行为方式。
    整个计划首先汇集了各个业务单元在绩效优化中的取得的成就：有些是由业务单元内部完成的，有些是从世界各地的其他分公司得到的想法和灵感而完成的。通过理解各个业务单元内部的物流运作，物流与资产管理小组可以开始与供应链的各个组成部分沟通并且以“跨组织流程重组”的方式来推动系统的整合。
    五、流程变化
    一个国际化的跨部门小组早在1986年就已经建立了，这次的供应链流程改造使这个国际小组的作用得到了强化。不同工作职责的人员，包括存货管理，订单配送，制造及供应商等方面的人员都加入了跨部门小组的工作。不仅物流与物料部门的人员参与了工作，产品设计，营销，质量控制，财务和信息系统等各个部门人员都在小组中起到了极大的作用。
    这个跨职能小组成为整个优化战略的守护者与最关键的利益相关者。它使得第一线的经理可以参与到正在制订的战略中去；通过他们的工作，在某个部门内业已证实可行的创意可以迅速地推广到其它的部门；跨职能小组确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总体目标，不会被重复执行；从顾客评价中发现的不满意之处得到了有效的整改；较复杂的绩效指标进行了简化以便让操作人员可以进行控制，例如：按顾客指定时间到达的订单百分比；在欧洲和美洲，小组通过改善后的运输系统减少了分批运输的问题；小组向每一个业务单元提供了充分的信息以鼓励他们之间的存货共享；资产回收利用的具体实践也在各个业务单元之间得到了推广。
    业务流程的深层目标被分解为物流与存货管理领域中某些过程的基本原则，而这些基本原则为具体的操作设定了框架。在这里阐述了深层目标是如何影响了各个物流过程的基本原则。这些基本原则为每个过程的战略性行动提供了基础。
    这些过程并非面向某个部门，而是面向具体的物流操作。这些过程的排列是非常重要的。
    首先，必须在供应链内部用统一的“产品语言（Product Language）”来定义顾客需要的产品、部件。其次，计划的制订过程必须是灵活的，有精确的顾客需求所驱动。再次，供应链被定义为整个公司业务的“整合者(Integrator)“。最后，强调是对“资产流(Assetsflow)”进行管理，而非对仓库中“库存(stock)“的管理。
    通过与远景目标的比较，所需的改变就十分明确了。施乐的每一类产品如设备，消耗品，零配件等都需要进行这样的改变。不同产品的分销渠道是不同的：零配件主要是由技术服务人员使用，主要流向他们手中的配件设备。消耗品不需要特别的搬运处理，主要由电话营销渠道向最终用户提供。而设备，由于它们敏感的电子和机械部件，需要特别的搬运处理，而且需要一定的可操作性。
    应用“整合”概念，施乐想出了一个理想化的设备供应链网络：每个流程都应针对一类产品特别设计，满足不同顾客的不同需求；商品化的产品，如个人复印机，小型办公复印机和传真复印机应该被设计为安装简便，即插即用。高档产品应被设计成100%按单制造，不需要额外的安装和调式工作。要在顾客要求的时间内完成这项任务，同时又要保持尽可能少的存货，施乐需要尽可能早地了解需求，以廉价信息来替代昂贵的存货。
    六、管理革新
    管理方面最大的改变是如何将新目标的实现在公司内部制度化。每一次管理革新在具体的实施过程中都会有几个阶段：最初的目标是说服每一个人，革新是必要的，并让所有的人都认同要产生的变化。第二阶段是将这些理解和认同转换成一种正面的印象(PERCEPTION)并开始试点进行革新工作。最后的阶段是让所感受到变化的工作人员亲自去推动变化的发生。为了能够使革新有效的实施，必须让每一个人都知道革新的日程安排，让他们能够主动地去回应变化。施乐正在以这样的方法整合她的供应链管理。营销经理和制造经理的绩效评价指标中加入“供应链中的总资产”这样的新概念，这使得对他们职能性的评价转换成了跨职能的综合评价。营销经理，制造经理和研发经理现在需要考虑供应链的总体存货水平（相对销售收入的30%）和总体顾客满意度。当这些部分的考虑已成为公司业务运作方式的一部分，下一步就是考虑如何分解物流成本到每个职能部门。每一个职能部门内部的物流运作都影响到整个供应链的表现和目标的完成所以这些物流成本方面的问题，阐述了这些目标的相互影响。
    七、成功关键
    施乐的成功主要由以下几点所支持的：
    1．所有的供应链问题都被跨部门小组以共享的方式来解决，这些跨部门小组得到了施乐高级管理层的强有力 支持。
    2．施乐公司的公司文化是：“以质量为核心”；强调基准评估与超越；注重解决实际问题；不断改善质量；鼓励跨职能小组共同作业。这样的公司文化提供了一个优良的环境去推动革新。这种环境可以使来自不同部门的工作人员用共同的语言来解释，分析和优化每一个流程。
    3．也许更重要的是施乐在短期内就大胆的实施了改进并使高层管理人员看到了优化的效果，从而使他们有耐心和信心将革新推动下去。