红孩子的“人海战术”

北京、广州报道 本报记者 王 晶 见习记者 徐 丹  
　　编者按： 
    被“过度阐释”的创新 
　　对“创新”的渴求，常常使我们落入“过度阐释”的陷阱：公司形态的创新，常常被过度夸大了。 
　　PPG被尊为“轻公司”的典范，并成为广泛模仿的对象，只是其中一例。 
　　这家公司的运作方式可以概括为通过广告、目录、互联网和电话呼叫中心，直接获得最终消费者的订单，并整合外部的“原料、生产和物流”资源以保证供应。对外部资源的整合，被解读为“轻公司”模式的核心。 
　　在服装行业，这无疑是一种新的组合形态，但它并不是PPG运营的核心和重心所在。否则，PPG将是一个能够被轻松复制和击败的公司。 
　　另一家一度引发关注的“创新”公司是红孩子。通过把B2C  

电子商务模式引入母婴产品这个细分市场，红孩子官方称，创立至今的三年间，其销售额实现了0.5亿、2亿和6亿人民币的跨越式增长，“超越了B2C的先驱卓越和当当”。 
　　事实上，它真正的竞争力却相当传统，甚至与电子商务无关。 
　　在对“形式”的过度渲染中，商业模式的两个基本方面：客户的需求和企业的核心能力，被忽略了。 
　　过度阐释，对传播者来说，是打造传奇故事的一种捷径，而就模仿者而言，则意味着“画虎不成反类犬”的风险。 (鲍辉春) 
　　四张办公桌，摆成两排，像是中学老师的办公室。北京清华科技园的  

写字楼里，红孩子的四个创始人至今仍共用一个办公室。对一家已获得3500万美元投资的公司来说，这多少显得有些"抠门"。 
　　但它也很“阔绰”。这家创办于2004年的母婴用品在线销售公司，共有1600名员工，从配送、付款、发货都一手包办。而负责物流配送的员工，每月工资平均在2500元左右，在这个行业，这种做法并不常见。 
　　以当当网为例的B2C模式，一般会把以上环节外包出去。但是红孩子却反其道而行，把这些业务统统揽下。这一“人海战术”迅速扩充着红孩子的团队，已经开了16家分公司的红孩子，仍保持着继续扩军的势头。 
　　随着团队一起扩张的是红孩子的销售额。2005年，其销售额约为5千万元的，2006年是2个亿，而2007年则预期在6个亿左右。并且，这个踩着“风火轮”的红孩子声称自己“从来都没出现过亏损”。 
　　“最后一米”效应 
　　红孩子受到关注，更多是因为其“鼠标+印刷纸”卖母婴用品的模式。 
　　网络直销与目录直投相结合，这在很多人看来属于“轻资产模式”，但是红孩子偏要用传统的方式，到各地开分公司，每开一个点就租一个大仓库，连物流都是自己做。 
　　11月底，红孩子已在广州开设分公司，深圳、桂林、东莞、佛山等地将在明年相继设点。在北方市场精耕细作三年之后，红孩子开始进入南方市场。 
　　如今，其在全国的16个分公司都设有中心仓库和配送站点。库房总面积达到30000平方米，全国配送人员达到450名，全国日处理订单能力达到15000单。 
　　这并不是一家典型意义的网络公司。在CEO徐沛欣看来，分公司的规模和仓储物流能力为红孩子在上游争取到不少话语权。 
　　“谁都知道物流是最难的一个事，开始我们没有想做物流。但现在我们公司将近有三分之一的人是做这个的，因为客户的第一个要求就是快速到达。” 
　　让徐沛欣印象深刻的一个例子是，“有一家一直不愿意给我们供货的世界500强企业，后来还专门为了红孩子成立了三个部门。”他认为这是良性的互动，“很多公司见红孩子发展起来后，纷纷同意或者加大了给红孩子的供货。” 
　　供应商给红孩子供货的模式是：商品由供应商总部发至红孩子各分公司的仓库，之后由红孩子自有的物流体系根据顾客的订单，进行配货和运送，并且负责收款。在很多B2C公司承诺3-7天送达的时候，红孩子的“24小时，甚至短至6小时就能送到”的标准，让其一开始便具备了竞争力。 
　　徐沛欣称，现在已有很多家供应商成立了“新渠道事业部”，专门为红孩子服务。而其上游的6000多家供应商中，有近四成与红孩子进行了系统的对接。红孩子向这些供应商开放了市场数据，如市场占有率、用户分析等，为供应商进行供货决策提供支持。 
　　红孩子是北极光创投进入中国时最早期的投资案例。负责该项目的王颖认为，从采购到配送上，红孩子的内部控制做得很好。“现在很多B2B网站做得很好，但B2C则做得不怎么样。”王颖说，“关键是最后一米的功夫不到位。”在她看来，公司的品牌效应，往往在那一刻被放大，红孩子自己做配送，保证了服务的质量。 
　　对于网上零售商而言，配送是关系到客户体验的重要环节。NEA创投中国首席代表蒋晓冬说：“送货其实是个二次销售的过程，高效的物流体系会促进销售效果。”NEA也是红孩子的早期投资方。 
　　曾经，货物一出库房，公司就无法做到及时地跟踪，是B2C企业普遍的尴尬之处。“能够看到商品现在所处的位置和状态，是顾客对配送最常见的要求，”卓越网运营副总裁黄伟强曾表示，“但由于配送商信息管理的问题，他们的配送系统无法与我们的系统及时地连接。”如今，卓越网也开始实行自行配送。 
　　徐沛欣也认为，要保证红孩子的服务，就只能一揽子全包。“奶粉纸尿布太娇气了，容易怕坏。化妆品也是，如果是外包，出去以后真的换成假的，到客户那里就说不清楚。” 
　　如今，每天都有6万多个产品从红孩子的库房发出，送达率达到95%，重复购买率达到80%。“这都是亲力亲为的结果，我们把每个环节都做到了细处。”
理顺“高速公路” 
　　徐沛欣曾表示，“现在北京60%的母婴产品都是通过我们卖出去的，我们的日交易额在200万元左右。”
　　“整个垂直链条都由自己来把控，这是红孩子成功的原因之一。我们觉得红孩子在经营成本的控制上具有自己的优势。”王颖表示很欣赏这种运营方式。
　　对于网络直销来说，一大瓶颈是配送成本过高。红孩子广州分公司总经理张宏伟举例说：“如果是外包，每一个产品都有8-10元的送货成本。但红孩子能做到4.52元，也就是说在一个产品配送中我们省了5块钱。在销售的每一个环节我们都可以省一些钱，这样会给我们提供更多的盈利机会。”
　　如今，红孩子的物流人员除了送货外，还要进行发放产品目录和信息调查。徐沛欣说，这些工作帮助红孩子准确把握用户需求，以及扩大用户群，而总的成本并不会增加。2007年，红孩子向会员免费发放的产品目录，已经达到1000万册以上，极大带动了销售。
　　“红孩子最有价值的就是它的渠道。这条渠道建好了，上面可以走不同的商品，就好比 

高速公路上可以跑各种不同的车。”对于未来，徐沛欣继续高唱他的“家庭购物高速公路”论。
　　如今，跑在这条高速公路上的“车”，已经由最初的母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居等五条产品线。而这些产品基本上是在原来的母婴客户群基础上发展起来的，因为“妈妈是家庭购物的决策者”。
　　刚加入红孩子团队时，徐沛欣还没学会发E-mail，但他已经清楚地知道互联网对于零售的意义。他当初给风险投资商勾画的蓝图是，红孩子在搭建一条“家庭购物高速公路”，而“我们现在做的事情，是为了保证这条高速公路跑得顺畅”。