日本企业的供应链管理基础与实践

入世后的中国，迎来了第一阵外资冲击波，并不是高新技术领域、也不是大宗出口商品领域，而是和人们的日常生活息息相关的商品批发零售业和餐饮业。欧洲、美国、日本等发达国家的大型物流企业纷纷抢滩登陆，就连一些地区性的二流超市也杀入了中国的流通业市场，像雨后的蔓草般迅疾地扎根、展开，迫使中国的流通企业不得不迅速地赶上流通进步的步伐，否则就会被淘汰。这些拥有现代流通技术的流通业者的进入，无疑会加速中国消费市场的开发，促进商品流通的发达。同时也对中国的流通业企业形成巨大的冲击。发达国家的流通企业，无论其在本国的的规模大小，都已形成了一整套的运作模式，经历过大大小小的市场份额争夺战，用现代的商品流通技术武装了起来。面对着武装精良、组织严整的竞争对手，国内的大部分流通企业就像是面对正规军的游击队，不仅战略上尚未成熟，就是在装备上和战术上、甚至在实战经验上都不及对方。所以，迅速地学会和掌握现代流通技术，在装备上和战术上提高流通企业的素质是当务之急。  
  

    90年代中期，随着电子计算机的普及，现代商品技术发现了新的突破口。随着商品信息的传播手段的进步，流通业的面貌发生了改变。尽管近两年来，因特网泡沫的破灭，对于流通企业引进IT技术有着一定的负面影响，信息流通技术的进步仍然前有力地推进着流通业的改革，并一步步地改变着传统流通业的现状。被称为供应链管理的一系列新方法就是对于流通业正在发生越来越重要的作用的技术之一。供应链（Supply Chain Management）简写为SCM，许多人会认为它只是对搞网上交易的企业或计算机公司才有用的技术。实际上，它绝不仅仅是网上的技术，而是关系到现实流通管理的技术，供应链技术在实际物流企业中的运用，使得生产、库存、日常交易的管理日益规范化、精确化了。在构筑本企业的物流体系时，正确地运用供给链技术，不仅能理清商品信息和数据的分流、更为细致地把握需要和客户信息、使得数据分析和市场决策的效率大大提高，而且，历来令商家头痛的削减库存和存货不足这一二律背反的问题也能同时得到解决。本文的目的就是介绍日本的供应链基础要素和一些企业的事例。
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 日本的供应链系统导入
    日本引进供应链系统的流通企业急速增加是在1995年左右。但是零售行业开始引进销售时点管理的时间是比较早的。一般认为，80年代初美国服装行业最先采用的“快速反应”系统(Quick Response)是供应链系统的原型。当年，美国的服装行业为了抵御廉价的输入服装，厂家对于零售业的订货开始实施“快速反应”，就是要迅速交货。具体地，就是零售店、批发店、衣料和成衣厂商实行订货、接订、库存等信息的共有，以达到削减库存、缩短交货期限的努力。进入90年代初，食品加工和日用品加工开始模仿“快速反应”形成自己的体系，称为“有效消费者反应”（Efficient Consumer Response）。这个方法的目的也是以厂商和销售商的信息共有为基础削减库存。这些努力的结果，实现了收发货的数据化和库存管理的效率化。95年左右，快速反应和有效消费者反应开始统称为供应链（SCM）手法。之后到了97年左右，美国又产生了(Collaborative Planning ,Forecasting and Replenishment,CPFR)新的供应链手法。厂商和零售店通过因特网实现各自制作需求预测信息的共有，双方的数据系统的结合和相互依赖为其特征。零售店根据这些数据直接向厂商进货，而不必经过批发商。厂商则运用事先得到的销售数据，构筑全面对应零售店要求的供货关系。通过这个体系，零售店可以避免缺货，厂商可以事先知道应该生产的商品数量。
    日本厂商如索尼、夏普等家电厂商，朝日啤酒等食品厂商都积极地进行着供应链手法的尝试，组织化的大规模零售店，如KOJIMA、Bic Camera等家电商品直销店、专营店，综合超市、方便店系统都积极配合厂商的供应链管理，取得了减少库存和供货效率提高等的成果。尤其是Seven-Eleven之所以迅速发展成日本最大的零售业企业，最基本的原因是彻底地进行销售时点管理和在订货方面与厂商的密切配合。日本供应链手法的发展，已经逐渐走出最初的单纯模仿，渐渐富有自己的特色。


供应链是什么
    首先，供应链是什么？简单地说，就是运用企业资源计划 (Enterprise Resource Planning，简写为ERP)和电子资料交换（Electronic Date Interchange，简写为EDI）、以及供应链计划（Supply Chain Planning，简称SCP）等系统，使零件供应商直到厂商、批发商、零售店所保有的商品数量分别维持在“最佳”的状态。
    对于处于不同的阶段的企业，“最佳”的含义是不一样的。对于零售企业来说它意味着“保证不发生缺货情况下的最低库存和适量补充”，对于批发企业来说它意味着“保证运转情况下的最低库存和适量订货”，对于最终商品生产企业来说，它意味着“确保订货供应状态下的最低零部件库存”，而对零件厂商来说它的含义是“保证订货生产状态下的原料库存”。因为，对于处于各个阶段的企业，尤其是流通企业，最大的成本是为了保证不失商机的库存成本。过大库存就意味着进货资金的利息负担，也意味着发生库存商品价值贬损的风险。相反，过少的的库存意味着发生缺货的可能，也就是说销售机会的损失，当然也有顾客信用度的减低等副作用。所以，尽管在各个阶段的含义不太一样，但是最终目的都是实现保证供应情况下的最佳库存。而供应链手法的就提供了这样一种方法，用数据仓库和数据的流动、代替实际的仓库和实物的流动，将状况不明情况下的不必要的库存成本节约下来，从而实现降低库存和高效率的流通。




    但是，仅仅在一个企业，也就是在很多企业构成的供货链的一个点上保持库存或产量的最佳是非常困难的。就拿零售店来说，每一天的销售商品数量会有变化，其中有顾客偏好变化、季节变化、节假日和平时的变化、竞争对手状况等因素的影响，很难事先预测。要想保证比需要量只多一点的库存，实在是难上加难。同样，位于供应链其他各点上的企业也面临同样的难题。
    那么如何是好呢？零售店最接近顾客的需要，他们为了实现自己的库存最佳状态，运用POS系统（Point of Sales）[1]把握商品销售的实际状况，根据POS系统提供的确切数据向批发店发出“高频率小批量”订单。目标是快速进货，保证不失商机。如果批发店能够按照这个指示实现全面供货，零售店就能实现最小限度的库存。
    然而，事实上并不那么容易。传统的批发店要想完全对应这种需要，就必须保证不仅多样、而且多量的库存。为了避免这一点，批发店也需要事前从零售店那里获得“订货预定数据”，并把这个信息通知进货厂商。批发店也会对厂商提出“在必要的时间提供必要品种和数量的商品”的合作要求。
    处于末端的厂商，为了实现自己的最小库存，也需要从收集零售店和批发店那里收集信息，综合这些信息运用供应链计划的手法预测每一种商品的需求量、把握消费趋势的变化。以不使自己的客户缺货的观点来进行生产计划和零部件调配。
    这样一来，不知不觉中，零售、批发、生产、零件生产、材料生产在达到自身的目的的同时，实现了一种以需求基本信息为中心的信息共有。其中至为重要的是，无论你是属于哪一个环节的企业，都需要有一种灵活地对应市场需要的姿态。需要有不断调整自己的体系的活力。
    在这些所有环节中，最为困难的是生产企业。历来的大量进货、大量生产、大量销售的习惯非常难以改变。灵活地对应需求变化、整备对应小批量订货的的生产体制，是一个说起来容易、做起来难的事情。同时，还要正确地预测需要的变化、形成能迅速交货的物流体系。这个过程也绝不是一蹴而就的。但是，消费个性化、消费需要引导生产的世界性潮流很快也将席卷中国。一些专为出口而生产的企业，已经饱尝发达国家需求迅速转向的打击。目前，下述的情况在发达国家的许多商品领域都已经发生，那就是“商品品种的不断增加、商品生命周期极端的缩短、极为剧烈的需求变动”等的现象。这种现象的发生，其原因在于由于生产技术水平的普遍提高，商品的分界变得模糊，相互替代、相互覆盖用途的商品领域的迅速增加，企业间的竞争激烈程度空前地增加，世界经济体系从总体上变成了“需求引导生产”的体系，各种商品领域总体上“生产过剩”压力得经常存在。像以前那样的为了基本生存而“必须”的商品领域已经不存在。多数的消费品的需求取决于人们“易变的心情和爱好”。这是商品需要剧烈变动的起爆源。在日本，许多曾经是超一流企业，一旦放松了对消费潮流的追踪，也会很快被抛在一边。作为一个市场上的生命体的企业，一旦落后，非积10多年的努力不能挽回颓势，因此而断送整个企业也是非常可能的。
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 POS系统
    POS系统，又称销售时间信息管理。零售店总部的销售管理数据库，与各个分店的收款机上的读码机相连的计算机系统。每销售一件商品，都会反映在数据库中。主要收集什么商品、销售了多少的数据体系。是能够获得直接反映消费者的消费行为的数据。零售店根据各个商品的销售数量来决定自己的订货组合，厂商则据此预测各种商品的消费需要。根据日本经济新闻社2002年1月进行的“2001年度流通信息系统化实态调查”，以商业店铺为对象的“店铺调查”显示：日本的商业店铺中64.3%导入了POS系统，与POS系统相连接的收款机总数达54122台。而以流通企业为对象的“企业调查”显示：方便店、药店、家用电器和照相机店的导入率为100%。综合超市导入率为96.8%、食品超市为96.7%、百货店为95%，也就是说组织化程度越高的零售业，销售时点信息管理系统导入率越高，对于企业化的零售业来说，POS已经成为不可或缺的工具。