惠普的供应链革命
2006-9-5 17:58:00 来源：物流天下 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
惠普面临新选择
惠普的消费者供应链从生产大多数惠普产品的亚洲到西欧和美国。这些地区曾经是公司最大的电子市场，虽然，现在情况正在改变。对惠普特别重要的是它的供应来源的巨大变化，这很大程度上由合并和承购来带动。“比如，驱动器，”舒梅克说。“２０年前，这个行业可能有５０个供应商，现在只有７个。”
在电子产业的合并还会继续舒梅克预言，所以与供应链伙伴的合作将变得更加重要，要想在那种环境里成功，“电子公司必须要集体合作，不断提高效率，找到一条可以成功的新道路。”
为了达到真正的效率利润，惠普积极开发ＲＦＩＤ标准和实验项目。“惠普坚信ＲＦＩＤ 将会节省大量的金钱，而且它将会对我们和我们的贸易伙伴有利，我们相信不久这种实现就会开始。”菲琴格说。
惠普最近还参加了一个由埃森哲公司组织的制造商和经销商行业工作组，这个工作组评估新ＲＦＩＤ技术提高美国的电子制造、经销和零售经营的潜力。参与的公司还有百思买、Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ国际公司、戴尔、菲力浦日用电子、微软和德克萨斯仪器设备公司。
工作小组确认了ＲＦＩＤ对电子公司的短期潜在利益，包括减少原材料处理费用，提高订货准确性、存货准确性和增强补货功能。长期的益处包括改善在顾客和供应商之间的供给和需求平衡，产品返退和质保效率，更好的货物可靠性和更有效的采购和促销能力。
根据工作组做出的推测，估计７６％的 ＲＦＩＤ 实施费用将由零售商负担，而２２％ 由制造商负担。零售商会有５９％ 的利润，制造商只有３９％。
供应链改革
如果你是惠普，作为ＩＴ行业最大的供应链操作员，也许你会有一点懊恼，惠普有最高的原材料花费，大约４３０ 亿美元。惠普在２００１年与康柏合并后，又强化了它的供
应链功能。惠普把合并作为一次重新思考供应链方式和更合理利用资本的方式。
惠普全球供应链操作副主管迪克•康列德说：“在惠普每美元的收入中，有６５美分是被供应链花掉了。供应链对顾客的获取、品牌价值的获得和顾客满意度有着直接的影响，供应链要最终对产品价格、产品质量、订货时间和可预测性负责。所以，它对顾客、存货评估和股东价值有绝对直接的影响。”
惠普公司是合同生产服务的最大买家，公司花出去的每５０亿美元中，有２５ 亿是花在全球物流服务上面。惠普每天运输１３０万打印机墨盒，１１万的打印机，７５０００ 台个人电脑，３５００个服务器。去年运输量就达到了５４５００ 万箱。
“在所有这些电子产品背后你必须要有一个相当系统的流程和ＩＴ 支持设施。必须要有一个非常完善的供应链系统，你不可能在 Ｅ Ｘ －Ｃ Ｅ Ｌ 表格上操作这么巨大的数据。”迪克•康列德说。
今天的顾客更有经验了，而且，他们有更多的选择，这是由商品化带来的。顾客要求更多价值在价格方面，在速度方面，在为顾客服务的能力方面，以及使用什么样的销售方式。惠普拥有１７８个国家的众多客户，他们包括个人消费者、中小企业、大公司、政府及国
有企业。普通消费者比起政府和企业顾客来有着不同的需要和要求更加多样化，这很大程度上驱动了惠普的供应链改革。
“我们看到了中国作为制造工厂的崛起，这种新情况也迫使我们需要改变供应链。”康列德说，“我们也看到了物流已经作为一个重要成功因素。在我们全球化的初期，我们就认识到这一点，物流可能会成为一个更加重要的运输模式。惠普投资了一些流程，我们和世界范围内的物流、运输和服务提供商合作，可以使我们利用他们的投资和企业功能，他们可以以更
低的花费提供更好的解决方案。”
为了超越其他竞争对手，惠普依靠全球性合作提高它的供应链效率。作为一个主导行业的电子公司，惠普认可高效率的物流和供应链管理实践可能给顾客服务和利润底线带来好处。
由于它复杂的全球供应链，非核心的外包物流操作成为优先考虑的事情，而惠普也在建立与第三方物流服务提供商的战略关系方面变得越来越成熟。惠普期望它的物流供应商扮演一个解决方案提供者的角色。
“我们的挑战包括降低交易费用，防止运输能力不足和不断上涨的汽油费用。”菲琴格说，“我们实际上要问第三方物流提供商，你可以怎么样帮助我们？”惠普正在调整与之合作的 ３ Ｐ Ｌ 供应商的数量目前大约有 １００ 个。“我们也许最终在一个较大的地区只有几个合作伙伴。”菲琴格说，例如，几个供应商提供供应商存货管理，而另一两个负责美国的外向物流，在欧洲、澳洲和日本也是一样。
“一些地区性的物流提供商服务得非常好，”菲琴格说，“我们宁愿和一些在某方面或某地区擅长的物流服务供应商合作，也不愿意和一个具有全球能力，但在一些特定地区服务薄弱的物流提供商合作。”
例如惠普可能愿意使用一种混合的方法，在巴西和一个当地的物流供应商合作，在澳洲和一个全球性的物流供应商合作，在印度和多个供应商合作。
为了减少 ３ＰＬ 的数量，惠普计划简化和改进它的采购过程，邀请３ 到 ４ 个物流提供商而不是１０个来进行竞标。而被竞标项目本身可能就是为了鼓励３ＰＬ 提供商不仅仅作为解决方案提供者，惠普还看重３ＰＬ的工程技术和综合能力。
“一位提供者也许能让我们在萨加门多利用一个空着的仓储设施，而另一个也许可以让我们使用他们在安大略的物流基地，第三个物流供应商可能会提供更加不同的项目，那就是我们的目标。”菲琴格说。惠普选择分散它的全球物流操作。“一些全球性的物流机构相信，中央集中控制可以产生更高的效率和更好的选择，但那不是实际情况，在以色列、马来西亚和南美洲的消费者市场是相当不同的。”菲琴格认为。
惠普的物流机构必须足够灵活，既可以服务它的传统市场，又可以服务不断增长的消费者市场如罗马尼亚、保加利亚和印度。除了灵活之外，物流操作必须是地区性的，甚至是基于国家为主的，但可以在地区之间变化，所以惠普使用了集中化和地方战略结合的混合方式。
菲琴格领导一个分散的物流部门，每个地区都有一个负责人。“我们有一个共同的战略、共同的基准和共同的信息技术，再加上在那个地区帮助实际操作的团队，我们有一个团队可以帮助统一地区性的特点。”
适应就要改变
惠普的全球供应链战略是惠普供应链的宏观层面，而从供应链的各个环节来看，惠普为了适应市场，必须作出了一系列新的改变，建立起富有特色的供应链系统。
惠普对供应商或服务提供伙伴的管理方法是独特的。两者是合作的，惠普采用一种长期战略，他们为自己也为供应商寻找增加供应链附加值的方式。惠普支持其贸易伙伴、物流合作伙伴和产品供应商，使之给惠普的顾客带去更好的物流服务解决方案。
当人们谈到分化特色的时候，经常忽略的一件事，就是惠普的规模，这是一个巨大的竞争优势。事实上是，惠普是全球最大的原材料买主，这允许惠普与其供应商建立共同发展、开发新市场的合作关系，而这是其他公司无法做到的。
惠普与供应商公司都有一个执行保证程序“Ｐｒｅ－Ｍｅｒｇｅｒ”，这个程序包括惠普的５０家最大最关键的供应商和服务提供商，这些供应商占惠普采购费用的９０％ 。“我们设置了执行委员、副主管以上级别，负责代表全球的惠普供应链利益。我们一年最少见面两次，预先 计划和预先设定议程，而那些议程 迫使与议程相关的其他重要决策者出席。”菲琴格说，这种会议的主旨是加强惠普与供应商的关系使双方都获得好处。
惠普有一个独特的称作“买－卖”的过程，这一流程是为计划和确保战略性原材料的购买，与惠普的合同制造商和原始设计制造合作伙伴共同使用。惠普每年通过这个流程购买２００亿美元的原材料，他们在这个流程中有 ４ 个合作伙伴，拥有一个非常好的业务流程，而且有着很好的基础设施进行支持，这使惠普每 １ 美元的采购降低了超过７０ ％ 的成本。这个流程是全球性的，通常被咨询公司作为行业中最好的流程的例子，而且，惠普已经向几个顾客也提供这种服务了。
惠普生产４０ 种不同的产品类型及其衍生产品，包括从照相机、打印机、游戏柄、打印纸、打印墨盒、传真墨盒、ＰＣ 、服务器和商业系统等，产品类型非常广泛。“惠普有五条不同的供应链，这五条供应链能使我们提高花费效率，可以对主要的四种顾客类型进行运输。我们对终端顾客服务，然后又对销售渠道中的顾客和合作伙伴服务。我们的供应链设计是从顾客那里开始。所以，在那里你会发现服务的高度统一。”康列德说。
比如惠普提供给零售商客户的运输，零售商不关心产品是打印机还是个人电脑还是笔记本还是游戏手柄，他们关心的是能否及时运输，能否顺利经营促销，是否有存货可见性。他们关心惠普怎样运货到他们的物流中心，而不管产品在哪里生产的。
在供应链中接近客户的那一端，供应链的特点是服务高度统一，但在供应链的上游也就是惠普与不同供应商、合同制造商或自己的工厂联结的这一端，供应链就有很多分化。
“在商店存储或者仓库管理中的操作相同性比较低，我们使用一些物流合作伙伴，使用他们不同的仓库管理系统。”康列德说，“任何我们的产品都可能经过这五个供应链的一个或多个，这取决于最终顾客和销售路线。”
灵活的适应性意味着成本节约。“在控制成本方面，我们还未看到任何费用方面的恶化。应当说相反的，适应供应链和供应链的发展真正帮助惠普获得了一些利益。”康列德说。
惠普在过去两年里供应链在收入中的花费减少了２３％ 。以收支作为衡量尺度是非常苛刻的，因为单一的产品价格只有一个走向，那就是下降。每年，惠普要生产更多数量的产品来达到和上年相同的收入水平。所以，减少供应链的花费，实际上是增加产出水平，是非常可贵的。惠普提高了他们的物流周转时间和４０％ 的运输时间。惠普还可以同时进行公司发展，支持世界新兴市场。这也是适应的一部分。
“要么适应，要么死亡。但适应可以带来收获，而且不会被阻碍。”康列德最后说。
惠普的消费者供应链从生产大多数惠普产品的亚洲到西欧和美国。这些地区曾经是公司最大的电子市场，虽然，现在情况正在改变。对惠普特别重要的是它的供应来源的巨大变化，这很大程度上由合并和承购来带动。“比如，驱动器，”舒梅克说。“２０年前，这个行业可能有５０个供应商，现在只有７个。”
在电子产业的合并还会继续舒梅克预言，所以与供应链伙伴的合作将变得更加重要，要想在那种环境里成功，“电子公司必须要集体合作，不断提高效率，找到一条可以成功的新道路。”
为了达到真正的效率利润，惠普积极开发ＲＦＩＤ标准和实验项目。“惠普坚信ＲＦＩＤ 将会节省大量的金钱，而且它将会对我们和我们的贸易伙伴有利，我们相信不久这种实现就会开始。”菲琴格说。
惠普最近还参加了一个由埃森哲公司组织的制造商和经销商行业工作组，这个工作组评估新ＲＦＩＤ技术提高美国的电子制造、经销和零售经营的潜力。参与的公司还有百思买、Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ国际公司、戴尔、菲力浦日用电子、微软和德克萨斯仪器设备公司。
工作小组确认了ＲＦＩＤ对电子公司的短期潜在利益，包括减少原材料处理费用，提高订货准确性、存货准确性和增强补货功能。长期的益处包括改善在顾客和供应商之间的供给和需求平衡，产品返退和质保效率，更好的货物可靠性和更有效的采购和促销能力。
根据工作组做出的推测，估计７６％的 ＲＦＩＤ 实施费用将由零售商负担，而２２％ 由制造商负担。零售商会有５９％ 的利润，制造商只有３９％。
供应链改革
如果你是惠普，作为ＩＴ行业最大的供应链操作员，也许你会有一点懊恼，惠普有最高的原材料花费，大约４３０ 亿美元。惠普在２００１年与康柏合并后，又强化了它的供
应链功能。惠普把合并作为一次重新思考供应链方式和更合理利用资本的方式。
惠普全球供应链操作副主管迪克•康列德说：“在惠普每美元的收入中，有６５美分是被供应链花掉了。供应链对顾客的获取、品牌价值的获得和顾客满意度有着直接的影响，供应链要最终对产品价格、产品质量、订货时间和可预测性负责。所以，它对顾客、存货评估和股东价值有绝对直接的影响。”
惠普公司是合同生产服务的最大买家，公司花出去的每５０亿美元中，有２５ 亿是花在全球物流服务上面。惠普每天运输１３０万打印机墨盒，１１万的打印机，７５０００ 台个人电脑，３５００个服务器。去年运输量就达到了５４５００ 万箱。
“在所有这些电子产品背后你必须要有一个相当系统的流程和ＩＴ 支持设施。必须要有一个非常完善的供应链系统，你不可能在 Ｅ Ｘ －Ｃ Ｅ Ｌ 表格上操作这么巨大的数据。”迪克•康列德说。
今天的顾客更有经验了，而且，他们有更多的选择，这是由商品化带来的。顾客要求更多价值在价格方面，在速度方面，在为顾客服务的能力方面，以及使用什么样的销售方式。惠普拥有１７８个国家的众多客户，他们包括个人消费者、中小企业、大公司、政府及国
有企业。普通消费者比起政府和企业顾客来有着不同的需要和要求更加多样化，这很大程度上驱动了惠普的供应链改革。
“我们看到了中国作为制造工厂的崛起，这种新情况也迫使我们需要改变供应链。”康列德说，“我们也看到了物流已经作为一个重要成功因素。在我们全球化的初期，我们就认识到这一点，物流可能会成为一个更加重要的运输模式。惠普投资了一些流程，我们和世界范围内的物流、运输和服务提供商合作，可以使我们利用他们的投资和企业功能，他们可以以更
低的花费提供更好的解决方案。”
为了超越其他竞争对手，惠普依靠全球性合作提高它的供应链效率。作为一个主导行业的电子公司，惠普认可高效率的物流和供应链管理实践可能给顾客服务和利润底线带来好处。
由于它复杂的全球供应链，非核心的外包物流操作成为优先考虑的事情，而惠普也在建立与第三方物流服务提供商的战略关系方面变得越来越成熟。惠普期望它的物流供应商扮演一个解决方案提供者的角色。
“我们的挑战包括降低交易费用，防止运输能力不足和不断上涨的汽油费用。”菲琴格说，“我们实际上要问第三方物流提供商，你可以怎么样帮助我们？”惠普正在调整与之合作的 ３ Ｐ Ｌ 供应商的数量目前大约有 １００ 个。“我们也许最终在一个较大的地区只有几个合作伙伴。”菲琴格说，例如，几个供应商提供供应商存货管理，而另一两个负责美国的外向物流，在欧洲、澳洲和日本也是一样。
“一些地区性的物流提供商服务得非常好，”菲琴格说，“我们宁愿和一些在某方面或某地区擅长的物流服务供应商合作，也不愿意和一个具有全球能力，但在一些特定地区服务薄弱的物流提供商合作。”
例如惠普可能愿意使用一种混合的方法，在巴西和一个当地的物流供应商合作，在澳洲和一个全球性的物流供应商合作，在印度和多个供应商合作。
为了减少 ３ＰＬ 的数量，惠普计划简化和改进它的采购过程，邀请３ 到 ４ 个物流提供商而不是１０个来进行竞标。而被竞标项目本身可能就是为了鼓励３ＰＬ 提供商不仅仅作为解决方案提供者，惠普还看重３ＰＬ的工程技术和综合能力。
“一位提供者也许能让我们在萨加门多利用一个空着的仓储设施，而另一个也许可以让我们使用他们在安大略的物流基地，第三个物流供应商可能会提供更加不同的项目，那就是我们的目标。”菲琴格说。惠普选择分散它的全球物流操作。“一些全球性的物流机构相信，中央集中控制可以产生更高的效率和更好的选择，但那不是实际情况，在以色列、马来西亚和南美洲的消费者市场是相当不同的。”菲琴格认为。
惠普的物流机构必须足够灵活，既可以服务它的传统市场，又可以服务不断增长的消费者市场如罗马尼亚、保加利亚和印度。除了灵活之外，物流操作必须是地区性的，甚至是基于国家为主的，但可以在地区之间变化，所以惠普使用了集中化和地方战略结合的混合方式。
菲琴格领导一个分散的物流部门，每个地区都有一个负责人。“我们有一个共同的战略、共同的基准和共同的信息技术，再加上在那个地区帮助实际操作的团队，我们有一个团队可以帮助统一地区性的特点。”
适应就要改变
惠普的全球供应链战略是惠普供应链的宏观层面，而从供应链的各个环节来看，惠普为了适应市场，必须作出了一系列新的改变，建立起富有特色的供应链系统。
惠普对供应商或服务提供伙伴的管理方法是独特的。两者是合作的，惠普采用一种长期战略，他们为自己也为供应商寻找增加供应链附加值的方式。惠普支持其贸易伙伴、物流合作伙伴和产品供应商，使之给惠普的顾客带去更好的物流服务解决方案。
当人们谈到分化特色的时候，经常忽略的一件事，就是惠普的规模，这是一个巨大的竞争优势。事实上是，惠普是全球最大的原材料买主，这允许惠普与其供应商建立共同发展、开发新市场的合作关系，而这是其他公司无法做到的。
惠普与供应商公司都有一个执行保证程序“Ｐｒｅ－Ｍｅｒｇｅｒ”，这个程序包括惠普的５０家最大最关键的供应商和服务提供商，这些供应商占惠普采购费用的９０％ 。“我们设置了执行委员、副主管以上级别，负责代表全球的惠普供应链利益。我们一年最少见面两次，预先 计划和预先设定议程，而那些议程 迫使与议程相关的其他重要决策者出席。”菲琴格说，这种会议的主旨是加强惠普与供应商的关系使双方都获得好处。
惠普有一个独特的称作“买－卖”的过程，这一流程是为计划和确保战略性原材料的购买，与惠普的合同制造商和原始设计制造合作伙伴共同使用。惠普每年通过这个流程购买２００亿美元的原材料，他们在这个流程中有 ４ 个合作伙伴，拥有一个非常好的业务流程，而且有着很好的基础设施进行支持，这使惠普每 １ 美元的采购降低了超过７０ ％ 的成本。这个流程是全球性的，通常被咨询公司作为行业中最好的流程的例子，而且，惠普已经向几个顾客也提供这种服务了。
惠普生产４０ 种不同的产品类型及其衍生产品，包括从照相机、打印机、游戏柄、打印纸、打印墨盒、传真墨盒、ＰＣ 、服务器和商业系统等，产品类型非常广泛。“惠普有五条不同的供应链，这五条供应链能使我们提高花费效率，可以对主要的四种顾客类型进行运输。我们对终端顾客服务，然后又对销售渠道中的顾客和合作伙伴服务。我们的供应链设计是从顾客那里开始。所以，在那里你会发现服务的高度统一。”康列德说。
比如惠普提供给零售商客户的运输，零售商不关心产品是打印机还是个人电脑还是笔记本还是游戏手柄，他们关心的是能否及时运输，能否顺利经营促销，是否有存货可见性。他们关心惠普怎样运货到他们的物流中心，而不管产品在哪里生产的。
在供应链中接近客户的那一端，供应链的特点是服务高度统一，但在供应链的上游也就是惠普与不同供应商、合同制造商或自己的工厂联结的这一端，供应链就有很多分化。
“在商店存储或者仓库管理中的操作相同性比较低，我们使用一些物流合作伙伴，使用他们不同的仓库管理系统。”康列德说，“任何我们的产品都可能经过这五个供应链的一个或多个，这取决于最终顾客和销售路线。”
灵活的适应性意味着成本节约。“在控制成本方面，我们还未看到任何费用方面的恶化。应当说相反的，适应供应链和供应链的发展真正帮助惠普获得了一些利益。”康列德说。
惠普在过去两年里供应链在收入中的花费减少了２３％ 。以收支作为衡量尺度是非常苛刻的，因为单一的产品价格只有一个走向，那就是下降。每年，惠普要生产更多数量的产品来达到和上年相同的收入水平。所以，减少供应链的花费，实际上是增加产出水平，是非常可贵的。惠普提高了他们的物流周转时间和４０％ 的运输时间。惠普还可以同时进行公司发展，支持世界新兴市场。这也是适应的一部分。
“要么适应，要么死亡。但适应可以带来收获，而且不会被阻碍。”康列德最后说。
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