购建物流企业的供应链管理系统
2006-9-5 17:49:00 来源：物流天下 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
——兼从供应链的角度看国美的企业物流系统优势
现代物流作为现代经济的重要组成部分和工业化进程中最为经济合理的综合模式，正在全球范围内得以迅速发展。我国政府有关部门和广大企业经过改革开放20多年的经济高速发展时期，也越来越深刻地认识到现代物流对于经济发展的促进作用。而现代物流的核心就是供应链的管理，所以正确地、合理地、有效地对物流供应链进行管理，不仅可使生产商、销售商通过加速资金周转大幅度减少库存和资金占用，进而达到降低成本、提高效益的目的，同时还可使广大消费者最终在商品价格上得到实惠，形成双赢的局面。因此，加快和推进我国物流企业的供应链管理的发展具有十分重要的意义。
重构供应链系统
有远见的流通企业已经开始重构他们的供应链系统。供应链上最优秀的成员将依靠知识与创新能力来获取竞争优势，而不是靠规模和地位。力争成为供应链的领导者的公司必须能够做到：了解消费者和市场，与供应链其他成员分享交流并运用这些信息，在组织内部和供应链内部建立和发展以市场为导向的机制，为供应链建立目标。
供应链管理最重要的驱动力还是客户的需求，整个供应链不是从生产开始，而是从客户的需求开始。首先要了解消费者的想法，了解消费者想买什么、怎样买、为什么买，然后根据这些信息区开发受欢迎的产品。如戴尔计算机公司完全以客户为中心来合理地管理整个供应链。因此，供应链中，产品并不一定要由制造商来开发，而可以是链上的任何环节。比如李宁公司是品牌经营者，承担了“李宁”品牌产品的设计，但其制造工作只有不到10%是由自己来完成。
建立基于供应链的协作商务
基于供应链的协同商务是企业供应链管理的核心。供应链中的四个关键环节：原材料供应商、生产厂家、分销商和零售商联合起来，供应链成员与上下游企业共同承担流通环节的风险，充分估计合作伙伴和合理利润，对新产品的开发和生产计划以及分销进行严格的引导，互相参与对方的决策，各方共同努力，集中各环节的资源取得整体最优的回报。
为保障供应商的利益，沃尔玛规定采购员不得收受供应商的任何贿赂，甚至通过“反损部”来监督。一旦成为沃尔玛的供应商，企业可以通过沃尔玛的系统充分地共享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况。通过这种分享，供应商们更精确地安排计划，提高了效率，降低了成本，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。与供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。
联想从1994年期开始建立完全的代理体制。为了建立一个稳定高效的营销网络，联想对代理实行承诺制，确保为代理提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品以及合理的价格体系和市场监督机制。为了让代理更放心地经销联想产品，联想公司还建立起双轨制的销售渠道和服务渠道，以提供良好的售后服务保障。在保障代理利益方面，联想通过加强自己的内部管理和运筹能力来降低成本，以提供一个极具竞争的价格，确保各位伙伴的利益不因竞争而降低。
很显然，协同商务模式要求供应链各环节分享关键信息，整个供应链在跨企业的信息平台上运作。如果共享这些信息，供应链成员可以同时对市场变化作出反应，而不需要自下而上逐级反馈，为竞争赢得了宝贵的时间，也减少了库存积压的风险，同时满足最终用户的需求。
建立满足供应链的业务流程
为了使供应链高效运转，首先要建立高效的业务流程。
业务流程重组包括在供应链范围内和在单个企业范围内。通过供应链范围内的业务流程重组，要沿着供应链转移职能，确定哪个公司最合适完成哪项任务，并明确改进工作的方法。目标是优化供应链，使产品能尽快推向市场。流程的调整使企业之间的协作关系更清晰明确，为实现真正的协同商务打下坚实的基础。另外，销售渠道的主要发展趋势之一是渠道扁平化，涉及到单个流通企业内部和外部的流程调整。
企业的物流管理水平已成为了衡量一个流通企业的管理水平的关键标准。物流包括从供应链远投到消费终端的每一生产阶段的采购、存储、运输和交付。物流管理的目的在于亮点：成本和服务。为了在流通企业内部建立高效的物流体系，常常把采购、物流管理、仓储、运输、存货管理和配送部分置于一个高层经理的管理下。
在整个供应链范围内，物流管理需要由传统制造、批发、仓储、零售个点见得多层次且复杂体系演变成的由制造经由配送中心而至零售同路的简化作业方式，以最低的物流成本进行有效的物流配送。
沃尔玛建立了强大的配送中心，其通讯设施、车队和它的配送中心是一个完整的体系，它不仅运用了先进的技术，更保证了实现企业的效益。统计显示，在与竞争对手凯玛特的较量中，每1美元商品销售额，凯玛特在配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。
国美的经验与启示
国美，一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字，仅仅用了13年的时间，就从大街边一家毫无名气、只经营电视机的小店，发展到如今在北京、天津、上海、成都、重庆、河北等地专门经营进口与国产名优品牌的家用电器、计算机、通讯产品及发烧音响器材，影响辐射全国的著名电器连锁企业。去年，国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟，和相继抛出千万元与上亿元家电定单等壮举，使自己声誉更隆，以至经济学家惊呼“商业资本”重新抬头，开始研究近乎商界神话的“国美现象”。日益强大的国美也加快了奋进的脚步，提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。
从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。正是在薄利多销、优质低价、引导消费服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拔头筹，把对手远远抛在身后。凭借较大份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起良好的合作关系，创建了承诺经销这一新型功效模式，以大规模集团采购掌握了主动权，大大增强采购能力，能以较低的价格拿到满意的商品，反过来支撑了销售。而适应连锁超市需要的仓储与配送系统建设合理，管理严格，成为国美这一销售巨人永葆活力的血脉，使国美总能在市场上叱咤风云。正是因为国美供应链系统中，销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进，成就了国美电器今日的辉煌。
供销商层层加价转给下一层零销商，是司空见惯的商业现象。而国美意识到，企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证，果断决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。
承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
国美刚成立时，断货现象时有发生，经常是店里摆着空的包装箱权充产品。如今，随着连锁经营网络的逐渐扩大，规模效益越来越突出，给采购带来许多优势。
首先，统一采购，降低进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，门店每天都将要货与销售情况上报分部，分部再将门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势，国美远远超过一般零售商的采购量，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。
其次，谈判能力增强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力，任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就失去大块市场。因此，在与厂家谈判时，国美掌握了主动权。
再次，通过信息沟通与厂商保持友好关系。国美与厂商相互信任，，友好合作，共同发展，确保勒所采购商品及时供应，及时补货，商品销售不断档。
现代物流作为现代经济的重要组成部分和工业化进程中最为经济合理的综合模式，正在全球范围内得以迅速发展。我国政府有关部门和广大企业经过改革开放20多年的经济高速发展时期，也越来越深刻地认识到现代物流对于经济发展的促进作用。而现代物流的核心就是供应链的管理，所以正确地、合理地、有效地对物流供应链进行管理，不仅可使生产商、销售商通过加速资金周转大幅度减少库存和资金占用，进而达到降低成本、提高效益的目的，同时还可使广大消费者最终在商品价格上得到实惠，形成双赢的局面。因此，加快和推进我国物流企业的供应链管理的发展具有十分重要的意义。
重构供应链系统
有远见的流通企业已经开始重构他们的供应链系统。供应链上最优秀的成员将依靠知识与创新能力来获取竞争优势，而不是靠规模和地位。力争成为供应链的领导者的公司必须能够做到：了解消费者和市场，与供应链其他成员分享交流并运用这些信息，在组织内部和供应链内部建立和发展以市场为导向的机制，为供应链建立目标。
供应链管理最重要的驱动力还是客户的需求，整个供应链不是从生产开始，而是从客户的需求开始。首先要了解消费者的想法，了解消费者想买什么、怎样买、为什么买，然后根据这些信息区开发受欢迎的产品。如戴尔计算机公司完全以客户为中心来合理地管理整个供应链。因此，供应链中，产品并不一定要由制造商来开发，而可以是链上的任何环节。比如李宁公司是品牌经营者，承担了“李宁”品牌产品的设计，但其制造工作只有不到10%是由自己来完成。
建立基于供应链的协作商务
基于供应链的协同商务是企业供应链管理的核心。供应链中的四个关键环节：原材料供应商、生产厂家、分销商和零售商联合起来，供应链成员与上下游企业共同承担流通环节的风险，充分估计合作伙伴和合理利润，对新产品的开发和生产计划以及分销进行严格的引导，互相参与对方的决策，各方共同努力，集中各环节的资源取得整体最优的回报。
为保障供应商的利益，沃尔玛规定采购员不得收受供应商的任何贿赂，甚至通过“反损部”来监督。一旦成为沃尔玛的供应商，企业可以通过沃尔玛的系统充分地共享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况。通过这种分享，供应商们更精确地安排计划，提高了效率，降低了成本，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。与供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。
联想从1994年期开始建立完全的代理体制。为了建立一个稳定高效的营销网络，联想对代理实行承诺制，确保为代理提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品以及合理的价格体系和市场监督机制。为了让代理更放心地经销联想产品，联想公司还建立起双轨制的销售渠道和服务渠道，以提供良好的售后服务保障。在保障代理利益方面，联想通过加强自己的内部管理和运筹能力来降低成本，以提供一个极具竞争的价格，确保各位伙伴的利益不因竞争而降低。
很显然，协同商务模式要求供应链各环节分享关键信息，整个供应链在跨企业的信息平台上运作。如果共享这些信息，供应链成员可以同时对市场变化作出反应，而不需要自下而上逐级反馈，为竞争赢得了宝贵的时间，也减少了库存积压的风险，同时满足最终用户的需求。
建立满足供应链的业务流程
为了使供应链高效运转，首先要建立高效的业务流程。
业务流程重组包括在供应链范围内和在单个企业范围内。通过供应链范围内的业务流程重组，要沿着供应链转移职能，确定哪个公司最合适完成哪项任务，并明确改进工作的方法。目标是优化供应链，使产品能尽快推向市场。流程的调整使企业之间的协作关系更清晰明确，为实现真正的协同商务打下坚实的基础。另外，销售渠道的主要发展趋势之一是渠道扁平化，涉及到单个流通企业内部和外部的流程调整。
企业的物流管理水平已成为了衡量一个流通企业的管理水平的关键标准。物流包括从供应链远投到消费终端的每一生产阶段的采购、存储、运输和交付。物流管理的目的在于亮点：成本和服务。为了在流通企业内部建立高效的物流体系，常常把采购、物流管理、仓储、运输、存货管理和配送部分置于一个高层经理的管理下。
在整个供应链范围内，物流管理需要由传统制造、批发、仓储、零售个点见得多层次且复杂体系演变成的由制造经由配送中心而至零售同路的简化作业方式，以最低的物流成本进行有效的物流配送。
沃尔玛建立了强大的配送中心，其通讯设施、车队和它的配送中心是一个完整的体系，它不仅运用了先进的技术，更保证了实现企业的效益。统计显示，在与竞争对手凯玛特的较量中，每1美元商品销售额，凯玛特在配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。
国美的经验与启示
国美，一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字，仅仅用了13年的时间，就从大街边一家毫无名气、只经营电视机的小店，发展到如今在北京、天津、上海、成都、重庆、河北等地专门经营进口与国产名优品牌的家用电器、计算机、通讯产品及发烧音响器材，影响辐射全国的著名电器连锁企业。去年，国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟，和相继抛出千万元与上亿元家电定单等壮举，使自己声誉更隆，以至经济学家惊呼“商业资本”重新抬头，开始研究近乎商界神话的“国美现象”。日益强大的国美也加快了奋进的脚步，提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。
从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。正是在薄利多销、优质低价、引导消费服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拔头筹，把对手远远抛在身后。凭借较大份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起良好的合作关系，创建了承诺经销这一新型功效模式，以大规模集团采购掌握了主动权，大大增强采购能力，能以较低的价格拿到满意的商品，反过来支撑了销售。而适应连锁超市需要的仓储与配送系统建设合理，管理严格，成为国美这一销售巨人永葆活力的血脉，使国美总能在市场上叱咤风云。正是因为国美供应链系统中，销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进，成就了国美电器今日的辉煌。
供销商层层加价转给下一层零销商，是司空见惯的商业现象。而国美意识到，企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证，果断决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。
承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
国美刚成立时，断货现象时有发生，经常是店里摆着空的包装箱权充产品。如今，随着连锁经营网络的逐渐扩大，规模效益越来越突出，给采购带来许多优势。
首先，统一采购，降低进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，门店每天都将要货与销售情况上报分部，分部再将门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势，国美远远超过一般零售商的采购量，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。
其次，谈判能力增强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力，任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就失去大块市场。因此，在与厂家谈判时，国美掌握了主动权。
再次，通过信息沟通与厂商保持友好关系。国美与厂商相互信任，，友好合作，共同发展，确保勒所采购商品及时供应，及时补货，商品销售不断档。
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