一个采购的社会
2006-8-31 23:48:00 来源：物流天下 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
随着生产力的提高，社会分工越来越细，原来一个工人能完成的工作，为了提高效率，分成若干工人完成；原来一个企业能完成的事，也变成由买卖关系组成的一个企业链来完成；就连老百姓的生活习惯里也充满了社会分工细化引起的改变：以前自己蒸馒头，现在谁家还自己蒸馒头——买馒头更划算。这就是一个采购的社会，里面充满了采购行为。
买的另一个面就是卖，没有卖也就没有买，为什么不说成是一个销售的社会呢？为什么不说成是一个交易的社会呢？这是由于交易源于需求，有需求才有供给，需求是采购方面的问题，所以从采购角度看待交易更能体现交易的本来面目。
采购行为对社会非常重要，因为它决定了资源的利用效率。以电脑为例，电脑的制造连“螺丝刀”工厂都不是，大部分都是插好就行了。电脑的制造几乎完全是采购了CPU、硬盘、内存、显示器、主板等一级供应商的产品组装而成，其采购行为直接决定了产品的价格；而硬盘等一级零配件供应商是采购硅片、铜板等原材料，这些原材料的制造商又采购了矿山的矿石和能源；而电脑制造出以后，最终又是消费者通过采购行为完成了电脑供应链的最后一个环节。从矿石到电脑的过程，就是一个个采购过程，资源通过一步步被采购、配置，经过一级级增值的加工，才变成具有使用价值的产品和服务。任何一个环节的采购行为都会对资源的利用效率产生影响，进而影响终极产品和服务的价格，最终影响需求量。举一个极端的例子，如果电脑制造商采购的CPU是垄断供应，那么制造商剩余就变成了CPU垄断供应商的垄断利润，但同时产生绝对损失，使资源配置出现低效。
只有企业才能完成这些复杂的采购行为和加工过程，因为这需要大笔资金、大量分工明确的人员等条件，个人是不可能完成的。这也正是企业存在的原因，同时正因为每个企业在这些复杂行为的表现的不同，才使企业有优劣之分。随着优秀企业的扩张和劣质企业的萎缩、消亡，资源越来越多地进入配置效率高的企业，使资源得到更好的利用。由于企业没有资源就不能生存，而资源是稀缺的，对资源的竞争就会发生，使企业都想成为优秀的企业，接着竞争又导致了优胜劣汰，至此完成了企业与资源之间的循环。
由于企业与资源之间是采购关系，所以研究企业的采购行为就十分的重要。虽然社会中的采购行为分为个人采购和企业采购两类，但由于个人采购行为的不理性，这里不做研究。如果说采购行为从经济学角度上影响了资源配置的效率，那么从管理学角度讲，采购行为更具有研究的价值。企业总是以追求利润为目的的，所有的管理方法都围绕着利润，而利润从哪里来？利润=产出—成本。正常情况下利润总比成本小得多，也就是说成本在这个问题中的分量最大，是解决利润的关键。而采购行为在所有的企业中都是影响成本的非常重要的因素，在组装类制造型企业中，采购行为是利润的决定因素。如图：
采购在制造型企业里的重要性还可以从以下几方面理解：
一． 采购行为影响产品质量。零配件和原材料的质量是终极产品质量的基础，这是不言自明的，劣质产品往往由于偷工减料。
二． 采购行为影响库存，进而影响现金流。企业对采购的认识水平是很重要的，传统的企业采购简单地把采购看成后勤部门，只要生产的时候仓库里有材料，采购部门就是基本合格的。正是因此，很多企业出现了严重的库存问题。材料库存不仅占用大量的资金，而且风险很大，如果企业所处的市场变化很快，而企业的库存太多，很可能形成呆滞物资甚至变成过时的物资，使大量资金浪费，严重影响经营。
三． 采购行为影响新产品开发。新产品开发需要新的配件和材料，而这些新的配件和材料同样是从供应商那里采购来的。企业与供应商保持什么关系能够使供应商一起开发新产品的配件？新产品配件的价格达到多少数量以后可以为制造商降价？这些采购行为直接影响到新产品什么时间能够面世，面世多长时间可以使价格更有竞争力。
四． 采购行为影响成本，进而影响价格，最终影响需求量。只有把成本降下来，价格才能降下来而不影响利润的增加。而价格更低，需求量就会更大，消费者剩余才能变大，生产者剩余也会增大。
五． 以上几点最终影响企业的赢利能力和竞争力。
采购行为已经变得如此重要，究竟是不是一件好事呢？换言之，企业改变垂直一体化，而用采购的办法得到所需的材料是不是更有效率呢？再进一步讲，社会分工细化造成的采购行为更频繁地发生，交易次数更加频繁，这是不是一种好的现象？
姑且不论结论是好是坏，有一点是确定的，那就是这种趋势是不可逆转的，这是生产力发展的结果。但是一定的生产力水平下社会分工引起的交易决不是越多越好，这跟社会分工决不是越细越好一样，都要有度。这是因为交易是要成本的，分工协调的程度是有限的。当协调采购行为比协调自己生产还困难时，很可能就分得过细了。
我们这次以海尔空调为例，海尔空调成立之初产量只有数万套，当时大部分的零配件都是自己生产的，采购行为比较简单，因为采购的原材料，如，钢板、铝薄、铜管、塑料母料等都是有市场行情的，采购无非是随行就市。后来产量达到了200万套，情况就与几万台完全不一样了。自己生产根本没有足够的厂房和设备不说，也无法承担高达数百亿金额的原材料采购资金，更主要的是，无法使这些生产协调的进行，即使为此付出高额的管理费用。怎么办？只有靠外包采购解决。实际上以上的问题就是这样迎刃而解了。由于外包，不需要自己添置厂房和设备，采购原材料的资金由供应商承担，而给供应商付采购款又延期至少3个月，3个月以后空调的货款就回笼了，等于零运营资金。管理的问题也解决了，因为根本就不在自己的厂房里生产了，只要经过海尔的检验合格就可以入库了。可见，规模扩大以后采取采购的办法是必然的，因为不如此就没有办法做大。相比之下跟海尔空调历史差不多长的三菱重工海尔也生产空调，跟海尔空调同在海尔工业园一个院墙里面，还是采用自给自足的方式，发展到现在年产量还是只有5、6万套。
但外包是不是灵丹妙药、百试不爽呢？当然不是，这种外包的方式同样会出现外包引起的问题。从经济学的角度讲，交易是有成本的；从管理学的角度降，如何能把供应链的管理象管理自己企业一样，不是一件容易的事，这不仅有成本，还有风险。再举空调为例，三菱重工海尔虽然产量低，但产品质量明显优于海尔空调，纯利润接近10%；而海尔空调产量虽大，质量不及三菱，而且纯利润率不到5%。至此我们可以得出结论——大有大的干法，强有强的干法。这与社会分工有度不谋而合。
我们明确了做大怎么干以后又必然会想到这个问题：既做大又做强该怎么干？换言之，既要把产量做到200万套又要利润率达到10%该怎么干？这才是关键所在，这才是一个优秀的大企业所应该关心的。这方面GE是当之无愧的楷模，每年上千亿美圆的产值，利润率超过10%。这说明做大做强完全可以办得到，不是凭空想象。
要解决外包的问题，解决供应链的管理问题，首先需要明确都有哪些问题是外包采购引起的？哪些问题严重影响了外包采购模式的效率？
一是采购方与供应商的关系，二是采购人员的败德行为，三是采购方的信息缺乏和信息不对称。正是这些问题放大了交易成本,影响了供应链的效率和企业的成本。
一． 采购方与供应商的关系是供应链的首要问题。企业间的竞争正在向供应链之间的竞争转化，靠企业单打独斗的时代逐渐成为历史。供应链兴则链条上的每一个企业都会兴旺，供应链败则链条上的企业都会作鸟兽散，或消亡，或投靠到新的供应链中谋生。供应链中的企业关系也是以利益为基础，但需要强调的是以长期利益为基础，利益在链条上的分配是否合适决定了供应链的稳定性。如果某一个链条上的利益长期得不到关注，一旦断掉，整个链条上的企业都会受到负面的影响，其中以对链主的影响最大。以电脑生产为例，假如生产螺丝的供应商的利润长期受到电脑制造商压榨，觉得无法维继，很可能采取报复性手段突然发难，借机停止供货，使供应链中断，制造商因为小小的几个螺丝无法出货，影响了自己的交货期，其他的供应商也因为这批货没有及时回款而蒙受损失。当然在买方市场，采用这种极端手段抵制买方的行为会越来越少，取而代之的是用越来越隐蔽的手段想方设法从买方那里虚报成本，牟取暴利，以回应买方的价格压榨和不平等待遇。这种因为不诚信引发的企业间的沟通会从利益沟通上升到理念沟通，一方面是买方想方设法压榨供应商，另一方面是供应商想方设法利用买方管理上的漏洞欺骗买方，这种博奕的手段一旦不加节制，就会严重影响供应链的效率，使采购行为原本可以获得的利益被抵消。
二． 采购人员的败德行为是采购行为中最敏感的话题。显而易见，如果所有的采购员都要5%的回扣，企业的采购成本就增加至少5%，而这些钱很可能就是企业全部的利润。这决非危言耸听，下图以某公司财务数据为例，要达到把某公司利润提高27.6%有几种途径，例如把销售费用降低86%，或把管理费用降低69%，或只要把采购的材料成本降低5%就能做到提高利润27.6%。前两种办法明显是不可行的，费用降那么多还怎么运营？而降低5%的采购成本却可以操作。可见采购的5%意味着什么。
采购人员容易发生败德行为有比较复杂的原因。说它复杂，是因为古今中外虽环境迥异，但这类行为都盖末能外，屡有发生，可见其根源之深。有几点原因比较重要。其一，从利益角度讲，采购人员从老板那里通常只能得到工资，而供应商却可以从采购人员身上得到利润，这种巨大的落差促使采购人员也想获取利润而不仅是工资。为什么老板总是给得比供应商少呢？为什么老板给销售人员提成，而只给采购人员工资呢？那是因为老板总觉得资金是靠销售人员回笼的，利润是销售人员创造的，而没有意识到只要降低采购成本，同样可以创造利润。谁重要谁的工资就高嘛！采购人员就会这样认为，既然你认为我不重要，待遇也不高，我为什么还努力工作、拼命跟供应商杀价呢？吃回扣又有钱赚又不上火，何乐而不为呢？其实这种反应才是正常的，这种情况下还拼命工作才是不符合人力资源规律的。其二，采购人员的行为是难以监督的。因为采购人员与供应商的交易都是在桌面下，上不了台面，而成交的价格往往是没有行情，难以比较的。海尔不可能真正知道美的买同样的材料是什么价格，因为这是人家的商业机密。
事在人为，采购中的事情更是如此，要想做好采购这件事，首先要有合适的人，或者有非常严格而有效的制度，但成功的制度也是人制定的，还要人去不懈坚持、不断完善才能保留下来。所以，说到底，人的因素尤其重要。这里说的人包括两种人，一种是采购人员，一种是高管人员。采购人员需要哪些基本素质呢？有人说诚实、清廉是首要的，然后是具有良好的沟通能力、谈判能力。我说不对，因为应该是应该，现实是现实。现实是采购人员里古今中外都是拿好处、要回扣的居多，难道大多数采购业务都很失败吗？当然不是。我想从利益角度去说明这个问题。一个具有职业素质的采购人员首先对企业是忠诚的，其次对自己也是忠诚的。对企业不忠诚，就不能长期吃这碗饭；对自己不忠诚就是傻瓜。这就使得他们在处理供应商递上来的红包时头脑要十分清醒：尽可能为企业的利益向供应商争取，但也不能把供应商压榨得太狠，因为你毕竟不是老板，跟企业的利益没有那么大利益关系，所以见好就收是采购人员很职业的反应。也许有人觉得这种论调太不正统，怎么能说拿回扣很职业？但是只要他想想“责权对等”这四个字他就会明白，只有企业的主人才会在利益上全力以赴向供应商争取，一个打工的职员，无论你用什么先进的理年去培训他，你也不能把他培训成老板吧？他从所服务的企业中的到利益就那么一点，他怎么会有义务去承担那么重的责任呢？也许一个刚干采购工作的人会非常清廉，但这种情况通常不会太久，他迟早会意识到责与权的问题。他会问自己，接下来的一段时间里会有些迷茫，等到他想通了，也就是他睁一只眼闭一只眼的时候了。所以有些企业采用轮岗的办法，两年就换岗，让你刚想通就没有机会了。但同时带来另一个问题，就是效率的缺失。培养一个合格的采购人员不容易，如果一个采购部门全都是些没有采购经验的毛孩子，倒是不大可能要回扣了，但企业的利益可能要受到更大的损失！
企业的高管层在采购问题上也不是无辜的，很多有特权的供应商就是高管层介绍来的，上梁不正，下梁歪。采购人员经常形容供应商的词语是“神通广大”，指的就是来自高管层的背景。如果企业的高管层做不到不拿回扣，就不要提采购人员了。
三． 采购方的信息缺乏和信息不对称也是交易成本上升的重要原因。现在虽然大部分市场都是买方市场，但买方想要在需要的时候能够找到合适的供应商群体，是很不容易的事。这一点可以用大部分大企业招聘的采购类职位中“sourcing”职位最多来验证。良好的供应商群体不仅可以保证质量，还使大企业的供应链反应速度更快，运行成本更低，更有竞争力，有不少大企业就是以良好的供应链做为自己的核心竞争力，如沃尔玛、戴尔等。而这一切都是从找到合适的供应商开始的，如果不能尽快找到供应商，就不能及时研发新产品，外资企业在当地找不到合适的供应商，就不能做到国产化，可见寻找供应商的技术平台对于买方是多么的重要。
但是即使现在功能最强大的B2B网站提供的供应商搜索服务都满足不了买方的需要，几乎所有的B2B网站的供应商注册功能几乎全都是注册到行业就完事了，假如一个空调制造商的采购人员想在这样的网站上找到为空调配套的供应商群体，他可就麻烦了，因为他要找的是压缩机、电脑板、温控器、线束、端子排、蒸发器、冷凝器、大小钣金件、大小塑料件、包装印刷件、标准件、非标准件等零配件，但是他在现有的B2B网站上不能直接找到这些配件，而是必须查找机械与工业制品、电子电工、家用电器、化工、包装、印刷等行业，再从行业中查找数十个行业小类，就算真的碰到了相关的小类，还要挨个查找供应商的生产介绍，才能判别这个供应商到底是不是做这种零配件的，这样才有可能找到一个备选的供应商，十个备选的供应商能挑出一个合适的而对方也愿意合作的已经很不错了，那么多种零部件用这种方式找供应商，还不把大企业的采购人员气死！在买方市场的年代，大企业的采购人员是十足的上帝，他们普遍缺乏相应的耐心和技能。
明确了采购行为中容易出现的问题，就可以对症下药了。
首先，买方与供应商保持良好的关系是非常必要的。给供应商合理的利润空间是维持良好关系前提，采购过程中简化手续并规范采购人员的行为对双方关系也很重要，这涉及到摊给供应商的交易成本，如果手续烦琐，采购人员吃拿卡要，必然会引起供应商成本上升，供应商就会想方设法把这种成本摊回到价格谈判中，而且还会引起供应商的不满，直接导致服务质量下降。
其次，对采购人员也采取以业绩定报酬的方式，根据采购各项指标，尤其是采购成本的降低制定浮动工资，使采购人员能够通过诚实劳动获得较高的报酬，从而提高采购部门的业绩。加强监管的办法自不必说，然而采购涉及到的败德问题有相当一部分是从高管层过来的，而不是全部来自采购部。
最后一点最重要，既然采购如此重要，专业提供采购咨询服务的商业机构就成为迫切的需要。然而企业在寻求采购专业服务商上走过不小的弯路，上大型的ERP系统就是其中之一。从2000年起ERP火热一时，尽管国外早有统计，ERP的失败率高达90%，公认实施成功的很少，国内的企业仍趋之若骛，仿佛ERP就是救命的稻草，只有ERP才能解决自己企业供应链上的那些乱七八糟的问题。结局跟国外也差不多，成功者寥寥，大部分都拿上ERP做广告了，要的是所谓的“晕轮效应”。但ERP不是白上的，其高额的费用后来被人戏称“不上ERP等死，上ERP找死”。有必要为解决企业资源的合理配置问题一掷几千万、上亿吗？跟利润相比太不成比例！仔细一看就会发现，出大头钱的差不多都是国有控股公司——花的不是老板自己的钱，别人上了ERP咱不上，多没面子！我给ERP下个结论：ERP是锦上添花，决不是雪中送炭！
这种跟风的行为实不足取，任何好的管理上的解决办法都不应以牺牲成本为代价。企业要解决采购上的问题所需要的IT系统，无非涉及几个方面：供应商搜索、价格谈判、订单的自动生成、订单的网上下达、网上支付、动态库存、储运配送。这其中以找到合适的供应商和谈出一个有利的价格为最见效的功能。而要实现这两个功能，根本没有必要自己建立网站，只要使用有这类功能的网站就行了。问题是现在直接为买方服务的B2B网站还很少，而且不专业，大部分都定位在为中小企业服务，为其推销产品服务的。如果出现一种专门为解决大企业采购中出现的问题而设立的网站，提供目录式的供应商库和逆拍卖的议价方式，同时为很多大企业服务，一定会使买方受益，而且大大降低成本。
看清楚企业采购行为，更有助于我们理解这个采购的社会，产品的制造不再是一个厂商完成的，大部分企业都需要寻找产品生产过程中的“另一半”，采购行为会随着生产力的发展越来越频繁，越来越重要。也许所有的企业不久就会认识到，采购行为也会创造利润，而且这样取得利润的成本比销售行为低得多。
买的另一个面就是卖，没有卖也就没有买，为什么不说成是一个销售的社会呢？为什么不说成是一个交易的社会呢？这是由于交易源于需求，有需求才有供给，需求是采购方面的问题，所以从采购角度看待交易更能体现交易的本来面目。
采购行为对社会非常重要，因为它决定了资源的利用效率。以电脑为例，电脑的制造连“螺丝刀”工厂都不是，大部分都是插好就行了。电脑的制造几乎完全是采购了CPU、硬盘、内存、显示器、主板等一级供应商的产品组装而成，其采购行为直接决定了产品的价格；而硬盘等一级零配件供应商是采购硅片、铜板等原材料，这些原材料的制造商又采购了矿山的矿石和能源；而电脑制造出以后，最终又是消费者通过采购行为完成了电脑供应链的最后一个环节。从矿石到电脑的过程，就是一个个采购过程，资源通过一步步被采购、配置，经过一级级增值的加工，才变成具有使用价值的产品和服务。任何一个环节的采购行为都会对资源的利用效率产生影响，进而影响终极产品和服务的价格，最终影响需求量。举一个极端的例子，如果电脑制造商采购的CPU是垄断供应，那么制造商剩余就变成了CPU垄断供应商的垄断利润，但同时产生绝对损失，使资源配置出现低效。
只有企业才能完成这些复杂的采购行为和加工过程，因为这需要大笔资金、大量分工明确的人员等条件，个人是不可能完成的。这也正是企业存在的原因，同时正因为每个企业在这些复杂行为的表现的不同，才使企业有优劣之分。随着优秀企业的扩张和劣质企业的萎缩、消亡，资源越来越多地进入配置效率高的企业，使资源得到更好的利用。由于企业没有资源就不能生存，而资源是稀缺的，对资源的竞争就会发生，使企业都想成为优秀的企业，接着竞争又导致了优胜劣汰，至此完成了企业与资源之间的循环。
由于企业与资源之间是采购关系，所以研究企业的采购行为就十分的重要。虽然社会中的采购行为分为个人采购和企业采购两类，但由于个人采购行为的不理性，这里不做研究。如果说采购行为从经济学角度上影响了资源配置的效率，那么从管理学角度讲，采购行为更具有研究的价值。企业总是以追求利润为目的的，所有的管理方法都围绕着利润，而利润从哪里来？利润=产出—成本。正常情况下利润总比成本小得多，也就是说成本在这个问题中的分量最大，是解决利润的关键。而采购行为在所有的企业中都是影响成本的非常重要的因素，在组装类制造型企业中，采购行为是利润的决定因素。如图：
采购在制造型企业里的重要性还可以从以下几方面理解：
一． 采购行为影响产品质量。零配件和原材料的质量是终极产品质量的基础，这是不言自明的，劣质产品往往由于偷工减料。
二． 采购行为影响库存，进而影响现金流。企业对采购的认识水平是很重要的，传统的企业采购简单地把采购看成后勤部门，只要生产的时候仓库里有材料，采购部门就是基本合格的。正是因此，很多企业出现了严重的库存问题。材料库存不仅占用大量的资金，而且风险很大，如果企业所处的市场变化很快，而企业的库存太多，很可能形成呆滞物资甚至变成过时的物资，使大量资金浪费，严重影响经营。
三． 采购行为影响新产品开发。新产品开发需要新的配件和材料，而这些新的配件和材料同样是从供应商那里采购来的。企业与供应商保持什么关系能够使供应商一起开发新产品的配件？新产品配件的价格达到多少数量以后可以为制造商降价？这些采购行为直接影响到新产品什么时间能够面世，面世多长时间可以使价格更有竞争力。
四． 采购行为影响成本，进而影响价格，最终影响需求量。只有把成本降下来，价格才能降下来而不影响利润的增加。而价格更低，需求量就会更大，消费者剩余才能变大，生产者剩余也会增大。
五． 以上几点最终影响企业的赢利能力和竞争力。
采购行为已经变得如此重要，究竟是不是一件好事呢？换言之，企业改变垂直一体化，而用采购的办法得到所需的材料是不是更有效率呢？再进一步讲，社会分工细化造成的采购行为更频繁地发生，交易次数更加频繁，这是不是一种好的现象？
姑且不论结论是好是坏，有一点是确定的，那就是这种趋势是不可逆转的，这是生产力发展的结果。但是一定的生产力水平下社会分工引起的交易决不是越多越好，这跟社会分工决不是越细越好一样，都要有度。这是因为交易是要成本的，分工协调的程度是有限的。当协调采购行为比协调自己生产还困难时，很可能就分得过细了。
我们这次以海尔空调为例，海尔空调成立之初产量只有数万套，当时大部分的零配件都是自己生产的，采购行为比较简单，因为采购的原材料，如，钢板、铝薄、铜管、塑料母料等都是有市场行情的，采购无非是随行就市。后来产量达到了200万套，情况就与几万台完全不一样了。自己生产根本没有足够的厂房和设备不说，也无法承担高达数百亿金额的原材料采购资金，更主要的是，无法使这些生产协调的进行，即使为此付出高额的管理费用。怎么办？只有靠外包采购解决。实际上以上的问题就是这样迎刃而解了。由于外包，不需要自己添置厂房和设备，采购原材料的资金由供应商承担，而给供应商付采购款又延期至少3个月，3个月以后空调的货款就回笼了，等于零运营资金。管理的问题也解决了，因为根本就不在自己的厂房里生产了，只要经过海尔的检验合格就可以入库了。可见，规模扩大以后采取采购的办法是必然的，因为不如此就没有办法做大。相比之下跟海尔空调历史差不多长的三菱重工海尔也生产空调，跟海尔空调同在海尔工业园一个院墙里面，还是采用自给自足的方式，发展到现在年产量还是只有5、6万套。
但外包是不是灵丹妙药、百试不爽呢？当然不是，这种外包的方式同样会出现外包引起的问题。从经济学的角度讲，交易是有成本的；从管理学的角度降，如何能把供应链的管理象管理自己企业一样，不是一件容易的事，这不仅有成本，还有风险。再举空调为例，三菱重工海尔虽然产量低，但产品质量明显优于海尔空调，纯利润接近10%；而海尔空调产量虽大，质量不及三菱，而且纯利润率不到5%。至此我们可以得出结论——大有大的干法，强有强的干法。这与社会分工有度不谋而合。
我们明确了做大怎么干以后又必然会想到这个问题：既做大又做强该怎么干？换言之，既要把产量做到200万套又要利润率达到10%该怎么干？这才是关键所在，这才是一个优秀的大企业所应该关心的。这方面GE是当之无愧的楷模，每年上千亿美圆的产值，利润率超过10%。这说明做大做强完全可以办得到，不是凭空想象。
要解决外包的问题，解决供应链的管理问题，首先需要明确都有哪些问题是外包采购引起的？哪些问题严重影响了外包采购模式的效率？
一是采购方与供应商的关系，二是采购人员的败德行为，三是采购方的信息缺乏和信息不对称。正是这些问题放大了交易成本,影响了供应链的效率和企业的成本。
一． 采购方与供应商的关系是供应链的首要问题。企业间的竞争正在向供应链之间的竞争转化，靠企业单打独斗的时代逐渐成为历史。供应链兴则链条上的每一个企业都会兴旺，供应链败则链条上的企业都会作鸟兽散，或消亡，或投靠到新的供应链中谋生。供应链中的企业关系也是以利益为基础，但需要强调的是以长期利益为基础，利益在链条上的分配是否合适决定了供应链的稳定性。如果某一个链条上的利益长期得不到关注，一旦断掉，整个链条上的企业都会受到负面的影响，其中以对链主的影响最大。以电脑生产为例，假如生产螺丝的供应商的利润长期受到电脑制造商压榨，觉得无法维继，很可能采取报复性手段突然发难，借机停止供货，使供应链中断，制造商因为小小的几个螺丝无法出货，影响了自己的交货期，其他的供应商也因为这批货没有及时回款而蒙受损失。当然在买方市场，采用这种极端手段抵制买方的行为会越来越少，取而代之的是用越来越隐蔽的手段想方设法从买方那里虚报成本，牟取暴利，以回应买方的价格压榨和不平等待遇。这种因为不诚信引发的企业间的沟通会从利益沟通上升到理念沟通，一方面是买方想方设法压榨供应商，另一方面是供应商想方设法利用买方管理上的漏洞欺骗买方，这种博奕的手段一旦不加节制，就会严重影响供应链的效率，使采购行为原本可以获得的利益被抵消。
二． 采购人员的败德行为是采购行为中最敏感的话题。显而易见，如果所有的采购员都要5%的回扣，企业的采购成本就增加至少5%，而这些钱很可能就是企业全部的利润。这决非危言耸听，下图以某公司财务数据为例，要达到把某公司利润提高27.6%有几种途径，例如把销售费用降低86%，或把管理费用降低69%，或只要把采购的材料成本降低5%就能做到提高利润27.6%。前两种办法明显是不可行的，费用降那么多还怎么运营？而降低5%的采购成本却可以操作。可见采购的5%意味着什么。
采购人员容易发生败德行为有比较复杂的原因。说它复杂，是因为古今中外虽环境迥异，但这类行为都盖末能外，屡有发生，可见其根源之深。有几点原因比较重要。其一，从利益角度讲，采购人员从老板那里通常只能得到工资，而供应商却可以从采购人员身上得到利润，这种巨大的落差促使采购人员也想获取利润而不仅是工资。为什么老板总是给得比供应商少呢？为什么老板给销售人员提成，而只给采购人员工资呢？那是因为老板总觉得资金是靠销售人员回笼的，利润是销售人员创造的，而没有意识到只要降低采购成本，同样可以创造利润。谁重要谁的工资就高嘛！采购人员就会这样认为，既然你认为我不重要，待遇也不高，我为什么还努力工作、拼命跟供应商杀价呢？吃回扣又有钱赚又不上火，何乐而不为呢？其实这种反应才是正常的，这种情况下还拼命工作才是不符合人力资源规律的。其二，采购人员的行为是难以监督的。因为采购人员与供应商的交易都是在桌面下，上不了台面，而成交的价格往往是没有行情，难以比较的。海尔不可能真正知道美的买同样的材料是什么价格，因为这是人家的商业机密。
事在人为，采购中的事情更是如此，要想做好采购这件事，首先要有合适的人，或者有非常严格而有效的制度，但成功的制度也是人制定的，还要人去不懈坚持、不断完善才能保留下来。所以，说到底，人的因素尤其重要。这里说的人包括两种人，一种是采购人员，一种是高管人员。采购人员需要哪些基本素质呢？有人说诚实、清廉是首要的，然后是具有良好的沟通能力、谈判能力。我说不对，因为应该是应该，现实是现实。现实是采购人员里古今中外都是拿好处、要回扣的居多，难道大多数采购业务都很失败吗？当然不是。我想从利益角度去说明这个问题。一个具有职业素质的采购人员首先对企业是忠诚的，其次对自己也是忠诚的。对企业不忠诚，就不能长期吃这碗饭；对自己不忠诚就是傻瓜。这就使得他们在处理供应商递上来的红包时头脑要十分清醒：尽可能为企业的利益向供应商争取，但也不能把供应商压榨得太狠，因为你毕竟不是老板，跟企业的利益没有那么大利益关系，所以见好就收是采购人员很职业的反应。也许有人觉得这种论调太不正统，怎么能说拿回扣很职业？但是只要他想想“责权对等”这四个字他就会明白，只有企业的主人才会在利益上全力以赴向供应商争取，一个打工的职员，无论你用什么先进的理年去培训他，你也不能把他培训成老板吧？他从所服务的企业中的到利益就那么一点，他怎么会有义务去承担那么重的责任呢？也许一个刚干采购工作的人会非常清廉，但这种情况通常不会太久，他迟早会意识到责与权的问题。他会问自己，接下来的一段时间里会有些迷茫，等到他想通了，也就是他睁一只眼闭一只眼的时候了。所以有些企业采用轮岗的办法，两年就换岗，让你刚想通就没有机会了。但同时带来另一个问题，就是效率的缺失。培养一个合格的采购人员不容易，如果一个采购部门全都是些没有采购经验的毛孩子，倒是不大可能要回扣了，但企业的利益可能要受到更大的损失！
企业的高管层在采购问题上也不是无辜的，很多有特权的供应商就是高管层介绍来的，上梁不正，下梁歪。采购人员经常形容供应商的词语是“神通广大”，指的就是来自高管层的背景。如果企业的高管层做不到不拿回扣，就不要提采购人员了。
三． 采购方的信息缺乏和信息不对称也是交易成本上升的重要原因。现在虽然大部分市场都是买方市场，但买方想要在需要的时候能够找到合适的供应商群体，是很不容易的事。这一点可以用大部分大企业招聘的采购类职位中“sourcing”职位最多来验证。良好的供应商群体不仅可以保证质量，还使大企业的供应链反应速度更快，运行成本更低，更有竞争力，有不少大企业就是以良好的供应链做为自己的核心竞争力，如沃尔玛、戴尔等。而这一切都是从找到合适的供应商开始的，如果不能尽快找到供应商，就不能及时研发新产品，外资企业在当地找不到合适的供应商，就不能做到国产化，可见寻找供应商的技术平台对于买方是多么的重要。
但是即使现在功能最强大的B2B网站提供的供应商搜索服务都满足不了买方的需要，几乎所有的B2B网站的供应商注册功能几乎全都是注册到行业就完事了，假如一个空调制造商的采购人员想在这样的网站上找到为空调配套的供应商群体，他可就麻烦了，因为他要找的是压缩机、电脑板、温控器、线束、端子排、蒸发器、冷凝器、大小钣金件、大小塑料件、包装印刷件、标准件、非标准件等零配件，但是他在现有的B2B网站上不能直接找到这些配件，而是必须查找机械与工业制品、电子电工、家用电器、化工、包装、印刷等行业，再从行业中查找数十个行业小类，就算真的碰到了相关的小类，还要挨个查找供应商的生产介绍，才能判别这个供应商到底是不是做这种零配件的，这样才有可能找到一个备选的供应商，十个备选的供应商能挑出一个合适的而对方也愿意合作的已经很不错了，那么多种零部件用这种方式找供应商，还不把大企业的采购人员气死！在买方市场的年代，大企业的采购人员是十足的上帝，他们普遍缺乏相应的耐心和技能。
明确了采购行为中容易出现的问题，就可以对症下药了。
首先，买方与供应商保持良好的关系是非常必要的。给供应商合理的利润空间是维持良好关系前提，采购过程中简化手续并规范采购人员的行为对双方关系也很重要，这涉及到摊给供应商的交易成本，如果手续烦琐，采购人员吃拿卡要，必然会引起供应商成本上升，供应商就会想方设法把这种成本摊回到价格谈判中，而且还会引起供应商的不满，直接导致服务质量下降。
其次，对采购人员也采取以业绩定报酬的方式，根据采购各项指标，尤其是采购成本的降低制定浮动工资，使采购人员能够通过诚实劳动获得较高的报酬，从而提高采购部门的业绩。加强监管的办法自不必说，然而采购涉及到的败德问题有相当一部分是从高管层过来的，而不是全部来自采购部。
最后一点最重要，既然采购如此重要，专业提供采购咨询服务的商业机构就成为迫切的需要。然而企业在寻求采购专业服务商上走过不小的弯路，上大型的ERP系统就是其中之一。从2000年起ERP火热一时，尽管国外早有统计，ERP的失败率高达90%，公认实施成功的很少，国内的企业仍趋之若骛，仿佛ERP就是救命的稻草，只有ERP才能解决自己企业供应链上的那些乱七八糟的问题。结局跟国外也差不多，成功者寥寥，大部分都拿上ERP做广告了，要的是所谓的“晕轮效应”。但ERP不是白上的，其高额的费用后来被人戏称“不上ERP等死，上ERP找死”。有必要为解决企业资源的合理配置问题一掷几千万、上亿吗？跟利润相比太不成比例！仔细一看就会发现，出大头钱的差不多都是国有控股公司——花的不是老板自己的钱，别人上了ERP咱不上，多没面子！我给ERP下个结论：ERP是锦上添花，决不是雪中送炭！
这种跟风的行为实不足取，任何好的管理上的解决办法都不应以牺牲成本为代价。企业要解决采购上的问题所需要的IT系统，无非涉及几个方面：供应商搜索、价格谈判、订单的自动生成、订单的网上下达、网上支付、动态库存、储运配送。这其中以找到合适的供应商和谈出一个有利的价格为最见效的功能。而要实现这两个功能，根本没有必要自己建立网站，只要使用有这类功能的网站就行了。问题是现在直接为买方服务的B2B网站还很少，而且不专业，大部分都定位在为中小企业服务，为其推销产品服务的。如果出现一种专门为解决大企业采购中出现的问题而设立的网站，提供目录式的供应商库和逆拍卖的议价方式，同时为很多大企业服务，一定会使买方受益，而且大大降低成本。
看清楚企业采购行为，更有助于我们理解这个采购的社会，产品的制造不再是一个厂商完成的，大部分企业都需要寻找产品生产过程中的“另一半”，采购行为会随着生产力的发展越来越频繁，越来越重要。也许所有的企业不久就会认识到，采购行为也会创造利润，而且这样取得利润的成本比销售行为低得多。
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