小公司成为物流大鳄 宝供物流的“三级跳”
2006-8-31 23:42:00 来源：物流天下 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。
一家破旧的转运站，如何发展成为今天的物流大鳄？一间简陋的储运公司，如何征服跨国公司？
2003年6月，刘武站在位于广州黄埔经济开发区的宝供物流基地上，18米高的库房已经搭建成功，地面磨得光可鉴人。还有半个月，这个占地184亩的现代物流基地就可投入使用。在刘武的版图里，这样的布局才刚刚开始，“未来几年，宝供将要在全国建立十个现代物流基地。”
同行们不明白为什么宝供总是领先一步？
宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。
1999年开始，国内物流业热起来了。2002年11月统计数字显示，中国物流企业己达70万个，物流企业更以每天上千家的速度增长。但1999年，刘武去广州市工商局注册物流公司时，被告知还没有“物流”这个业务门类。他又跑到国家工商局做了很多工作，好容易才注册上物流公司，成为中国第一家物流企业。
其实“第一”也是双刃剑，你可能是最早吃到螃蟹的人，也可能是最早成为“先烈”的人，“只有不断创新，企业才能保持生命力，”刘武说。创新的道理谁都懂，但如何创新，关键是如何正确地创新，如何最小代价地创新，不同企业就有不同心得了。
宝供的幸运是遇到了宝洁。宝供人爱说：“没有宝洁，就没有今天的宝供。”从最初的储运到物流，今天又从物流到供应链，是宝洁这样的跨国公司的需求引领了宝供的发展，宝供以变应变，乐此不疲。
无知者无畏
“刘武”二字倒过来，音谐“物流”，都说他天生是干物流这行的。但当初精明的刘武只是因着一个小小的商机，哪知其中深浅，却未曾想一发不可收拾。
刘武生于1963年，广东汕头人。1979年，高中毕业后，刘武进了汕头澄海县供销社财务组工作。1981年，由于工作出色，18岁的刘武当上了财务主管。1985年，刘武进入汕头供销储运公司，公司决定在广州设立转运站，刘武被调到广州，从此，刘武与储运结缘。
1990年，广州转运站由于经营不善出现亏损，公司决定关门，刘武却提出承包转运站。这时转运站只有1万元钱，却有10多个人要发工资。别人对刘武的举动不理解，他却胸有成竹。
90年代初，珠江三角洲服装、电子产品制造业发达，许多内地人到这里采购小额商品，生意十分红火。但这些小额货物要发回内地是个大难题，内地客户都说：“买货容易，运货难。”原因是这些小额货物需要往内地发零担，而发零担的网点少，费用高。当时只有广州南站和广州市郊的一个点可以承揽这项业务，手续繁琐，十分麻烦。
刘武想，如果把这些外地客商的零担集中起来，就可以做整车发运，这样能够大大降低运输成本。如往北京发货，零担一吨物资需1000元，整车发运每吨物资是200元，其中有很大利润空间。
如何把零担变成整车业务？这个好办，零担货源多，只需变被动等生意为主动找生意，就能积零为整。但是发货到站谁来接货，申请车皮如何解决？
以前刘武在转运站工作时，就感觉传统储运的运作存在诸多弊端，很难适应市场经济的需要。铁路警察一人管一段，分块经营，多头负责，简单业务无论大小，需要无数供应商共同配合才能完成一单储运业务。比如要把广州生产的产品卖到北京去，当时主要依靠铁路运输，价格是公路运输的三分之一，便宜很多，但中间环节多。首先要找个车队从工厂提货，找一帮工人装货，找个仓库装货；然后请个车队从仓库运到火车站，卸到车站的仓库，等到什么时候有车皮了，再运上火车；货物通过铁路运到北京，到了北京火车站，又要找车队提货，把货物送到客户手中。这中间需要涉及众多供应商，环节多，导致效率非常低。而且，管理的复杂性高，各供应商管理水平参差不齐，加之信息不透明，上家不知道下家在做什么，常常货物到了北京，收货人不知道提货。出现短少、破损的情况很普遍，而出现问题了，大家互相推诱。
“应该由一个供应商整合各个环节，保证货物安全、准时地到达。”刘武的思路更加清晰了。
发货环节不成问题，但是发货到站要有统一的整车接货，如何解决这个问题。当时全国各地的商业储运公司不景气，由他们整车接货，再将货物发给零担客户。于是，刘武从广州到北京、上海、武汉，和全国各地商业储运公司谈合作。
发货接货的环节解决了，申请车皮是个难事。要得到一个火车皮需要提前报计划，最快一个星期才能得到一个车皮。刘武回到广州向铁路运输主管部门申请车皮，整合装车。
这种大规模地整合社会资源的方式还是全新的模式。变零担为整车发运，由一个转运站和全国各地的商业储运公司合作，让人耳目一新。由于刘武转运站承担下来的货运任务相对地能及时送达，并能提供24小时仓储货运服务，质量好。因此，业务量急剧上升。1992年，一个月最多可以做到260个整装车皮。
这个过程中，刘武经常听到外资公司抱怨，在中国做生意，生产没有问题，销售没有问题，就是没有办法把中间“桥梁”做好。“国外是怎么做的呢？”刘武很好奇。对方告诉他，在国外从生产到销售的环节叫物流，很多是由专业物流公司帮助厂家解决，工厂只负责生产、销售产品，中间的配货、运货、实施等环节都交给物流公司。物流外包方式能够减少企业负担，这样厂家可以更加关注主业，关注核心竞争力，把核心业务做得更好。
刘武还没有闹明白“物流”是什么概念，宝洁找上门来。
世界500强之一的宝洁公司90年代初进入中国市场，最苦恼的问题就是如何把产品安全快捷地送到全国各地。当时广东的储运企业占主导地位的都是国有企业。这些企业或者只管仓库储存，或者只管铁路运输。储存货物的仓库又脏又乱，仓库管理只管白天，不管晚上；货物的运输更加糟糕，运货人只管搬上火车，野蛮装卸，常常货物到站都没有人接货。宝洁公司实在无法忍受，听说刘武的小储运站搞得有声有色，决定试一试。
虽然是个机遇，但宝洁的条件太苛刻了。
宝洁提出必须按照GMP标准。GMP是什么？刘武有点傻眼。他拿过标准，其中规定宝洁产品从工厂到销售的环节都由他们储运负责。宝洁确定一个标准，不管你如何实施，只要达到这个标准就行。有时间要求，规定5天到达，早一天也不行，晚一天也不行；有质量标准，交给你一千件货物，必须完整交给客户一千件，如果有短少、破损情况都要扣罚。
刘武没有后退。从业务量来说，宝洁的产品丰富，储运站即使放弃零担整车生意，也能生存。更重要的是，以前他感到储运行业的弊端，但如何解决并不清楚，拿到这个标准，他眼前一亮。宝洁这样的跨国公司管理规范，要求严格，和这样的企业进行业务往来，迎合他们的需求，本身就是一个提升的过程。
为了考察刘武的实力，宝洁给了他4个集装箱的业务，通过铁路从广州运到上海。宝洁的要求是：货物破损不能超过万分之三，24小时内组织运输，准时率要达到95以上，超过指标就中止合作。
为了保证货物万无一失，整个运输过程刘武都小心翼翼。把集装箱刚刚送上火车，刘武马上乘飞机亲自去上海接货。4个集装箱按时到站入库，近7千件货物仅有一件破损。就连这一件刘武也没有放过，查明原因后，他将自己的体会和总结的教训写成了一份长长的报告送到了宝洁物流总监的手中。
刘武顺利地通过了宝洁的“考试”。不过这单生意他不但没有赚到钱，反而还贴进去几千元。“传统的运作方式必须改变，要知道客户需要什么，然后想办法去满足它。”刘武认为，以前的储运公司远远不能满足厂家的要求，制造商发货到站要委托一个储运公司提货发货，而经销商也需到产地或委托一家储运公司提货发货，收和发之间没有一个统一的从始到终具有法律效益的链接，如果出现货物短少、破损、到货不及时等问题，就会给厂家、商家造成巨大的的经济损失，必须要有一套整体解决方案，那就是建立全国性的完整物流网络。
1994年11月18日，刘武放弃了红红火火的整车业务，停止了对储运站的承包，自己注册了广州宝供储运有限公司，专心做第三方物流。很快，他根据宝洁的业务需求，二个月在北京、上海、成都、广州成立了四个分公司，组建了全国性的物流运作网络。
做宝洁的学生
“你交给我1000件货，我就会把这1000件货完好无损地交到它要去的地方。”刘武的自信不是毫无来由。一段时间里，宝洁把所有的铁路运输业务全部交给了宝供储运。
与宝洁合作，做宝洁的学生，宝供受益匪浅。
宝洁公司采用的GMP质量管理体系是美国食品、药品管理局颁的条例，它对原材料的检验、产品的生产、成品的检验到产品的物流都有十分明确的标准，宝洁公司按照这些标准来要求公司的全部运作环节和过程，宝供既为宝洁的物流服务商，当然也不例外。
1995年宝洁公司首次按照GMP19个关键要素对宝供进行评估检查时，竟给宝供亮出了黄牌。上海分公司得了负40分，其它分公司都未达标，宝洁要求宝供立即整改，时限三个月。当时公司有人认为宝供不是宝洁的储运部，没有必要按照宝洁的标准来运作。但刘武认为，只有与国标标准接轨，提升管理水平，才能提高竞争实力。宝洁的要求虽然严格，却正是提升的好机会，原来也谈要改进、要提高，但目标是什么，没有目标就没有行动，宝洁的蓝本是对全员培训的好机会。
围绕宝洁的质量要求，宝供制定了严格的流程管理制度。以仓库为例，保管员每天何时打扫清洁，打扫几遍，都有严格规定。每天固定的时间由主管负责监督，主管检查时要戴上白色手套，如果有灰尘就要扣罚。而公司领导会不定期抽查执行情况。
严格的管理终于取得成效。三个月学习整改结束后，宝洁公司又对宝供的四个分公司进行检验评估，除了检查外观、设施、操作规程等之外，检查评估人员还会出其不意地盘问某个管理人员和普通工作人员，查看培训笔记。假如有一人对其中一项提问答不上来，就会在一系列环节上扣分。比如，货物上有污点，属于仓库管理失误，就会在相关的培训环节、领导环节上扣分，一个小的错误就意味着不能达标。
检查结果：宝供京沪广三个分公司都在95分以上，成都分公司得了100分，成为宝洁公司在亚太地区仅有的2个模范仓库之一。宝供的考核成绩超出了宝洁公司内部同期考核的成绩。刘武和宝供让宝洁再次刮目相看。
这一次考核对宝供的帮助很大，让公司上下明白了系统的管理方法和质量要求的重要性。这一年，宝供以GMP为蓝本，结合国内和公司的实际制定出来宝供质量管理体系，制定出了规范化、标准化的各类操作规程――SOP。宝供向国际先进物流行业标准靠近了一步。
一般储运行业中，企业制定的铁路运输残损率为千分之五，宝供初创时定下的铁路运输残损率要低于万分之三。当他们在国内物流业中第一个全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序之后，平均残损率为万分之零点三。
1996年，宝供规范化管理吸引了大量客户，业务量发展很快，除了宝洁，宝供又与联合利华等国际大公司开始合作。全国已有将近30万平方米的仓库，每天的发运量增大。为了监控运营情况，刘武每天要花大量时间去收集信息，货物是不是按时发出了，能不能在保证的时间内到达目的地，破损率是不是在控制的范围之内，签收的情况又是怎样，等等一系列问题。只有一张业务单时，刘武可以全程跟踪，现在一天有上百张单子，仍然依赖原始的方法收集信息，不仅效率低，发生错误的概率也提高了。
刘武每天忙得焦头烂额，就怕什么地方出现差错，但他最不愿看到的事情还是发生了。
一个月里，宝洁连续多次向宝供投诉，指责他们到货时间不准、破损率上升的问题，对他们不能准确及时提供库存信息极为不满。刘武看到宝洁详细的数字化收货记录，发现与本公司人员上报的材料有很大出入。原来各分公司人员报喜不报忧，总公司的信息有很大水分。如何及时准确了解真实的信息，刘武感到这个问题必须马上解决。
正在这时，唐友三出现了。
唐友三是中科院数学研究所的教授，一直致力于企业信息系统的开发工作。退休后的他与珠海航展的主办方合作建立了一个珠海航展网站。刘武看到这个网站，得到启发：能不能建立一个物流网站？网站每天公布货运信息，各分公司可以通过网站了解运作情况，客户也能通过网站了解他们关心的信息。刘武找到唐友三，唐认为这是个新领域，也有兴趣。1997年4月，唐友三加盟宝供。
网站的构想说起来很简单，但真正实施起来却不那么容易。软硬件投资就是一笔不小的数目，对宝供这样的中小企业不太现实。刘武提出来能不能利用原来内部网，但唐友三却说要建就要有高起点。
真正迫使刘武下决心的还是来自客户的压力。1997年，宝洁结束了与宝供铁路总代理合同。刘武意识到，必须提高服务质量才能留住老客户。如今的客户不仅要求货物及时送达目的地，还要求有及时的信息反馈，以便调配生产和销售。信息化管理已是迫在眉睫。
很快，唐友三花了10万元购置了硬件部分，并将系统软件设计外包给专业的软件公司。大家都没想到系统的诞生会那么艰难。物流行业涉及的储运环节多，流程管理复杂，而当时国内还没有一套完整的物流管理软件可以借鉴。光是系统分析就用了整整两周，正式运行已经是半年之后了。
信息系统的使用在公司又产生了抵触情绪。以前公司内的计算机，业务人员根本不用。刘武却毫不含糊，在公司开起了电脑培训班。他带头学习，很快在公司中推行开来。
业务人员的应用水平迅速提高，甚至挑出系统的许多毛病。有人提出查一个数据需要的程序太多，最好只按一下键就能产生所要表格。于是宝供信息系统建设的的报表自动生成系统在1998年10月完成。宝供通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。
自动报表系统很快成为宝供市场推广的方向，吸引了很多客户，飞利浦是其中一个。飞利浦的信息建设非常完备，他们希望合作的储运公司能够及时传递物流信息，它要求合作公司一周传真一次，一个月报告一次，自己的库存量有多少，进了多少货，出了多少货，但是这些储运公司根本做不到。而宝供在今天就可以知道昨天所有的库存情况。1998年11月，宝供在苏州与飞利浦只用了三天的谈判就鉴定了长期的大单。2001年，宝供与飞利浦实现了EDI电子数据对接，运作效率得到大幅提升。
信息系统为宝供带来了一个新的营运模式，由于摆脱了过去传统的手工操作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，宝供的营运质量有了很大提高，以前货物从广州到北京需要15天，现在只要10天，时间可靠性能达到95，公路可以达到99。
宝供覆盖全国的业务网络是“地网”，不断改进的物流信息系统是宝供的“天网”，二者合一，刘武期待着宝供为客户提供的物流信息服务更加准确及时。
“宝供没有车队，没有仓库，这些资源宝供一直用租赁的方式，宝供的竞争力在哪里？”刘武认为，宝供要想胜出就要不断追求客户的需求，改进服务。常规的物流服务只是与货物交付有关的服务，也就是提供仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等服务，主要依靠现代物流设施、设备等硬件来完成。
但刘武发现这些已经远远不能满足客户的需要。如仓储的延伸服务有原料质检、库存查询、库存补充、及各种形式的流通加工服务等；运输的延伸服务如选择运输方式、运输路线，安排货运计划，为客户选择承运人，确定配载方法，货物运输过程中的监控、跟踪，门到门综合运输、报关、代垫运费、运费谈判、货款回收与结算等；配送服务的延伸有集货、分拣包装、配套装配、条码生成、贴标签、自动补货等。
1999年，刘武感到宝供的业务必须超出、也已经超出储运的范畴，而要成为完整的物流服务商，因此，在广州注册了宝供物流集团公司。
几年来，宝供紧紧跟从宝洁，与跨国公司共舞，宝供收获了现代物流理念和规范管理知识，同时，也赢得了众多客户。全球500强中有40强是宝供的客户。
先行一小步
“目前，中国的物流事业尚处于起跑阶段，宝供只是先行了一小步，在物流理念、运作模式等方面较国内同行稍微领先，但水平还不高。”这是刘武在公司的2003年新年寄语中的致词。
目前，宝供在全国40多个城市建立了6个分公司，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国等国和地区延伸的物流运作网络。2002年，在美智公司对中国物流行业的认知度调查中，宝供以40的认知度居中国物流企业之首。这年年底，宝供被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，是我国第一个获得此项称号的第三方物流企业。
但这些显然无法让刘武满足。
早在2001年召开的中国第五届物流研讨会上，刘武就抛出宝供将在苏州和广州建立两大现代化物流基地的构想。而2002年11月25日，苏州基地就竣工，试运作开始；同年12月1日广州基地投入建设，2003年6月中旬竣工。
外界评论宝供急于建设具有国际领先水平的物流基地，是“目标直指国际物流服务商”的战略转型。
过去几年宝供被认为是非资产型企业，宝供的仓库、车队都以租赁而来，很少资产投入。宝供长于资源整合、规范管理、信息化系统运作。而面对激烈的竞争，这些优势已不显著。
2002年，中国物流市场已形成三足鼎立之势，国有企业、国际物流公司、民营企业群雄并起，激烈角逐。
2002年1月8日，中远集团全资子公司中国远洋物流公司正式挂牌，由此拉开了一批国有超大型物流企业成立的序幕。中海物流、中邮物流、中铁现代科技物流、中国物流等一批国有物流企业相继宣告成立。这些国有物流企业因各有优势资源，不可小视。
同年国际知名物流企业加速进入中国市场。Exel公司在北京开发区启动星网物流项目；马士基物流设立更多分支机构；美集物流在汽车领域与内资企业开展合作等。TNT、宅配便、三井物产、松下等国际知名物流企业均在这一年进入中国市场。
如何应对激烈的市场竞争？宝供的发展实际经历了中国物流业的几个阶段。首先是储存、运输和配送结合，满足越来越多的生产需要，仓库由原来的“储备型”转向“流通型”；然后是把物流各项功能集中起来，当作一个系统管理，为客户降低运输成本、减少库存数量、节省仓储费用，并利用信息化管理即时将信息传递给客户。
但客户需求日益出现多样化趋势，人们意识到产品的竞争力并不是由物流一个环节所决定，而是由产品的供应链决定，由此提出了供应链管理的问题。
如何从供应链有效管理的角度变革现有的商品流通和物流运作模式；如何有效地整合客户资源、整合供应链的各个环节和各环节中的信息，并作出快速反应，减少流通环节、面向终端提供更快、更多、更好、更全面的服务，是摆在企业决策者面前的一道难题。
刘武设想中的物流基地将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率。这种物流基地是集配送、分拣、拼装和简单加工为一体的一站式物流中心。同时，还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。另外，由于生产商和供应商的产品都在宝供的基地集散，基地同时还具有产品展示和贸易的功能，在一定意义上，宝供的物流基地也是一个采购平台。利用这些基地，宝供为客户减少了大量的搬运环节，降低物流成本，自身通过增值服务获取更多利润。
在宝供位于广州市黄埔区南岗镇的广州物流基地上，记者看到，这个投资1.8亿元的基地已经基本建设完毕，约13万平方米，总建筑面积达7万平方米，主要分为三个大型物流功能作业库，完全自动化操作。货架高度将达12米。建设工艺非常精细，工地负责人介绍，“地面的1毫米偏差到货架顶端达到12毫米，因此一丝不能马虎。”
刘武说：“基地借鉴国际先进物流基地的建设理念，引进国际先进的仓库管理系统(WMS-EXE)、全面订单管理系统(TOM)、运输调度管理系统(TM)和自动扫描系统(RF)以及宝供集团现有的运作网络和信息网络，运用最先进的物流设备与设施，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。”
目前，它的定位是集商流、物流、信息流、资金流于一体，刘武想依此打造“中国物流基地的服务品牌”。
谈到宝供为什么要在广州建立如此规模的物流基地，刘武指出：“广州的经济发展对物流业提出迫切的要求。”广州的区位与交通优势加上珠三角丰富的原材料资源和廉价的劳动力，将可能使该地区成为全球采购中心、生产制造中心和分销中心。但是，广州还不发达的物流业，已经成为制约广州经济发展的一个“瓶颈”。黄埔区是广东省规划的三个国际性物流园区之一。这个地区对物流发展有着强大的需求。而在苏州等其它城市建立物流基地也是对其地区经济发展所作判断而做的决定。
刘武计划未来5年内，宝供将在中国10个经济发达城市建设10个这样的大型现代化综合物流基地，形成以现代化物流基地为枢纽的全国性运作网络，增强宝供的核心竞争力。
采访手记
站在高处看物流
据说，只有广东的酒店门口没有“衣冠不整，不得入内”的牌子，因为这里有太多穿着拖鞋开奔驰的老板。
刘武一件蓝色的T恤，脚上一双普通凉鞋。一看便知是那种不事衣着，务实、精明的广东人。
当然人不可貌相，他的手下近80的员工有大专学历，还有一批教授、博士和硕士。
“1994年，我去华南师范大学招聘应届毕业生，同行都嘲笑我。他们说，不就是装个货，看个仓库吗，用得着大学生吗？我不这么看。”刘武有些求贤若渴。唐友三教授从事了30年计算机系统设计和网络设计，被他请来了，唐把宝供领进了信息系统领域；华东理工大学毕业的江玉生，进入宝供8年，如今已是业内公认的物流专家；而刘武再三恳请的倪明仿博士，提出的供应链价值服务体系，为宝供的发展开创了新的契机。
“做什么都要有个高起点。”刘武心得如此。
当年，还是小小的转运站时，他就与宝洁合作。宝洁的国际标准使宝供很快完成了规范管理的历程。
从1997年开始，宝供每年出资举办全国性“物流技术与管理发展高级研讨会”，已经成功举办了六届。从2000年开始，由宝供独家发起并出资设立了全国性的“宝供物流奖励基金”，每年出资100万奖励在物流科技、物流理论、物流管理工作心脏物流宣传普及方面有突出贡献的各类价值规律。同年，宝供在全国的十几所高校中设立了“宝供物流奖学金”，奖励在校物流专业的优秀学生。
“中国物流业的发展，仅靠几个企业的努力，没有社会的共识和政府的支持，无法改变落后的局面。”
采访结束，刘武开车带记者参观位于黄埔的广州物流基地，一路上他都在谈中国物流业的发展。“落后的物流系统将成为制约经济发展的瓶颈。”刘武说，一家零售企业的货物在美国的库存时间为7天，而在中国却超过一个月。物流在GDP中的比重美国为9，而中国则占到29。物流成本高居不下严重影响了中国企业的竞争力。
据估计中国的物流市场总值达1000亿元人民币，而这个数值仅为市场潜力的1，也就是，中国物流业将演变成一个3000亿元的市场。
看得出刘武对现代物流基地的建设寄予厚望。
回程的路上，刘武几乎无语。车内流淌着主旋律的老歌，前方是越来越稠密的高楼大厦。经过了非典灾难的城市已经恢复了车水马龙的繁华。
一家破旧的转运站，如何发展成为今天的物流大鳄？一间简陋的储运公司，如何征服跨国公司？
2003年6月，刘武站在位于广州黄埔经济开发区的宝供物流基地上，18米高的库房已经搭建成功，地面磨得光可鉴人。还有半个月，这个占地184亩的现代物流基地就可投入使用。在刘武的版图里，这样的布局才刚刚开始，“未来几年，宝供将要在全国建立十个现代物流基地。”
同行们不明白为什么宝供总是领先一步？
宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。
1999年开始，国内物流业热起来了。2002年11月统计数字显示，中国物流企业己达70万个，物流企业更以每天上千家的速度增长。但1999年，刘武去广州市工商局注册物流公司时，被告知还没有“物流”这个业务门类。他又跑到国家工商局做了很多工作，好容易才注册上物流公司，成为中国第一家物流企业。
其实“第一”也是双刃剑，你可能是最早吃到螃蟹的人，也可能是最早成为“先烈”的人，“只有不断创新，企业才能保持生命力，”刘武说。创新的道理谁都懂，但如何创新，关键是如何正确地创新，如何最小代价地创新，不同企业就有不同心得了。
宝供的幸运是遇到了宝洁。宝供人爱说：“没有宝洁，就没有今天的宝供。”从最初的储运到物流，今天又从物流到供应链，是宝洁这样的跨国公司的需求引领了宝供的发展，宝供以变应变，乐此不疲。
无知者无畏
“刘武”二字倒过来，音谐“物流”，都说他天生是干物流这行的。但当初精明的刘武只是因着一个小小的商机，哪知其中深浅，却未曾想一发不可收拾。
刘武生于1963年，广东汕头人。1979年，高中毕业后，刘武进了汕头澄海县供销社财务组工作。1981年，由于工作出色，18岁的刘武当上了财务主管。1985年，刘武进入汕头供销储运公司，公司决定在广州设立转运站，刘武被调到广州，从此，刘武与储运结缘。
1990年，广州转运站由于经营不善出现亏损，公司决定关门，刘武却提出承包转运站。这时转运站只有1万元钱，却有10多个人要发工资。别人对刘武的举动不理解，他却胸有成竹。
90年代初，珠江三角洲服装、电子产品制造业发达，许多内地人到这里采购小额商品，生意十分红火。但这些小额货物要发回内地是个大难题，内地客户都说：“买货容易，运货难。”原因是这些小额货物需要往内地发零担，而发零担的网点少，费用高。当时只有广州南站和广州市郊的一个点可以承揽这项业务，手续繁琐，十分麻烦。
刘武想，如果把这些外地客商的零担集中起来，就可以做整车发运，这样能够大大降低运输成本。如往北京发货，零担一吨物资需1000元，整车发运每吨物资是200元，其中有很大利润空间。
如何把零担变成整车业务？这个好办，零担货源多，只需变被动等生意为主动找生意，就能积零为整。但是发货到站谁来接货，申请车皮如何解决？
以前刘武在转运站工作时，就感觉传统储运的运作存在诸多弊端，很难适应市场经济的需要。铁路警察一人管一段，分块经营，多头负责，简单业务无论大小，需要无数供应商共同配合才能完成一单储运业务。比如要把广州生产的产品卖到北京去，当时主要依靠铁路运输，价格是公路运输的三分之一，便宜很多，但中间环节多。首先要找个车队从工厂提货，找一帮工人装货，找个仓库装货；然后请个车队从仓库运到火车站，卸到车站的仓库，等到什么时候有车皮了，再运上火车；货物通过铁路运到北京，到了北京火车站，又要找车队提货，把货物送到客户手中。这中间需要涉及众多供应商，环节多，导致效率非常低。而且，管理的复杂性高，各供应商管理水平参差不齐，加之信息不透明，上家不知道下家在做什么，常常货物到了北京，收货人不知道提货。出现短少、破损的情况很普遍，而出现问题了，大家互相推诱。
“应该由一个供应商整合各个环节，保证货物安全、准时地到达。”刘武的思路更加清晰了。
发货环节不成问题，但是发货到站要有统一的整车接货，如何解决这个问题。当时全国各地的商业储运公司不景气，由他们整车接货，再将货物发给零担客户。于是，刘武从广州到北京、上海、武汉，和全国各地商业储运公司谈合作。
发货接货的环节解决了，申请车皮是个难事。要得到一个火车皮需要提前报计划，最快一个星期才能得到一个车皮。刘武回到广州向铁路运输主管部门申请车皮，整合装车。
这种大规模地整合社会资源的方式还是全新的模式。变零担为整车发运，由一个转运站和全国各地的商业储运公司合作，让人耳目一新。由于刘武转运站承担下来的货运任务相对地能及时送达，并能提供24小时仓储货运服务，质量好。因此，业务量急剧上升。1992年，一个月最多可以做到260个整装车皮。
这个过程中，刘武经常听到外资公司抱怨，在中国做生意，生产没有问题，销售没有问题，就是没有办法把中间“桥梁”做好。“国外是怎么做的呢？”刘武很好奇。对方告诉他，在国外从生产到销售的环节叫物流，很多是由专业物流公司帮助厂家解决，工厂只负责生产、销售产品，中间的配货、运货、实施等环节都交给物流公司。物流外包方式能够减少企业负担，这样厂家可以更加关注主业，关注核心竞争力，把核心业务做得更好。
刘武还没有闹明白“物流”是什么概念，宝洁找上门来。
世界500强之一的宝洁公司90年代初进入中国市场，最苦恼的问题就是如何把产品安全快捷地送到全国各地。当时广东的储运企业占主导地位的都是国有企业。这些企业或者只管仓库储存，或者只管铁路运输。储存货物的仓库又脏又乱，仓库管理只管白天，不管晚上；货物的运输更加糟糕，运货人只管搬上火车，野蛮装卸，常常货物到站都没有人接货。宝洁公司实在无法忍受，听说刘武的小储运站搞得有声有色，决定试一试。
虽然是个机遇，但宝洁的条件太苛刻了。
宝洁提出必须按照GMP标准。GMP是什么？刘武有点傻眼。他拿过标准，其中规定宝洁产品从工厂到销售的环节都由他们储运负责。宝洁确定一个标准，不管你如何实施，只要达到这个标准就行。有时间要求，规定5天到达，早一天也不行，晚一天也不行；有质量标准，交给你一千件货物，必须完整交给客户一千件，如果有短少、破损情况都要扣罚。
刘武没有后退。从业务量来说，宝洁的产品丰富，储运站即使放弃零担整车生意，也能生存。更重要的是，以前他感到储运行业的弊端，但如何解决并不清楚，拿到这个标准，他眼前一亮。宝洁这样的跨国公司管理规范，要求严格，和这样的企业进行业务往来，迎合他们的需求，本身就是一个提升的过程。
为了考察刘武的实力，宝洁给了他4个集装箱的业务，通过铁路从广州运到上海。宝洁的要求是：货物破损不能超过万分之三，24小时内组织运输，准时率要达到95以上，超过指标就中止合作。
为了保证货物万无一失，整个运输过程刘武都小心翼翼。把集装箱刚刚送上火车，刘武马上乘飞机亲自去上海接货。4个集装箱按时到站入库，近7千件货物仅有一件破损。就连这一件刘武也没有放过，查明原因后，他将自己的体会和总结的教训写成了一份长长的报告送到了宝洁物流总监的手中。
刘武顺利地通过了宝洁的“考试”。不过这单生意他不但没有赚到钱，反而还贴进去几千元。“传统的运作方式必须改变，要知道客户需要什么，然后想办法去满足它。”刘武认为，以前的储运公司远远不能满足厂家的要求，制造商发货到站要委托一个储运公司提货发货，而经销商也需到产地或委托一家储运公司提货发货，收和发之间没有一个统一的从始到终具有法律效益的链接，如果出现货物短少、破损、到货不及时等问题，就会给厂家、商家造成巨大的的经济损失，必须要有一套整体解决方案，那就是建立全国性的完整物流网络。
1994年11月18日，刘武放弃了红红火火的整车业务，停止了对储运站的承包，自己注册了广州宝供储运有限公司，专心做第三方物流。很快，他根据宝洁的业务需求，二个月在北京、上海、成都、广州成立了四个分公司，组建了全国性的物流运作网络。
做宝洁的学生
“你交给我1000件货，我就会把这1000件货完好无损地交到它要去的地方。”刘武的自信不是毫无来由。一段时间里，宝洁把所有的铁路运输业务全部交给了宝供储运。
与宝洁合作，做宝洁的学生，宝供受益匪浅。
宝洁公司采用的GMP质量管理体系是美国食品、药品管理局颁的条例，它对原材料的检验、产品的生产、成品的检验到产品的物流都有十分明确的标准，宝洁公司按照这些标准来要求公司的全部运作环节和过程，宝供既为宝洁的物流服务商，当然也不例外。
1995年宝洁公司首次按照GMP19个关键要素对宝供进行评估检查时，竟给宝供亮出了黄牌。上海分公司得了负40分，其它分公司都未达标，宝洁要求宝供立即整改，时限三个月。当时公司有人认为宝供不是宝洁的储运部，没有必要按照宝洁的标准来运作。但刘武认为，只有与国标标准接轨，提升管理水平，才能提高竞争实力。宝洁的要求虽然严格，却正是提升的好机会，原来也谈要改进、要提高，但目标是什么，没有目标就没有行动，宝洁的蓝本是对全员培训的好机会。
围绕宝洁的质量要求，宝供制定了严格的流程管理制度。以仓库为例，保管员每天何时打扫清洁，打扫几遍，都有严格规定。每天固定的时间由主管负责监督，主管检查时要戴上白色手套，如果有灰尘就要扣罚。而公司领导会不定期抽查执行情况。
严格的管理终于取得成效。三个月学习整改结束后，宝洁公司又对宝供的四个分公司进行检验评估，除了检查外观、设施、操作规程等之外，检查评估人员还会出其不意地盘问某个管理人员和普通工作人员，查看培训笔记。假如有一人对其中一项提问答不上来，就会在一系列环节上扣分。比如，货物上有污点，属于仓库管理失误，就会在相关的培训环节、领导环节上扣分，一个小的错误就意味着不能达标。
检查结果：宝供京沪广三个分公司都在95分以上，成都分公司得了100分，成为宝洁公司在亚太地区仅有的2个模范仓库之一。宝供的考核成绩超出了宝洁公司内部同期考核的成绩。刘武和宝供让宝洁再次刮目相看。
这一次考核对宝供的帮助很大，让公司上下明白了系统的管理方法和质量要求的重要性。这一年，宝供以GMP为蓝本，结合国内和公司的实际制定出来宝供质量管理体系，制定出了规范化、标准化的各类操作规程――SOP。宝供向国际先进物流行业标准靠近了一步。
一般储运行业中，企业制定的铁路运输残损率为千分之五，宝供初创时定下的铁路运输残损率要低于万分之三。当他们在国内物流业中第一个全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序之后，平均残损率为万分之零点三。
1996年，宝供规范化管理吸引了大量客户，业务量发展很快，除了宝洁，宝供又与联合利华等国际大公司开始合作。全国已有将近30万平方米的仓库，每天的发运量增大。为了监控运营情况，刘武每天要花大量时间去收集信息，货物是不是按时发出了，能不能在保证的时间内到达目的地，破损率是不是在控制的范围之内，签收的情况又是怎样，等等一系列问题。只有一张业务单时，刘武可以全程跟踪，现在一天有上百张单子，仍然依赖原始的方法收集信息，不仅效率低，发生错误的概率也提高了。
刘武每天忙得焦头烂额，就怕什么地方出现差错，但他最不愿看到的事情还是发生了。
一个月里，宝洁连续多次向宝供投诉，指责他们到货时间不准、破损率上升的问题，对他们不能准确及时提供库存信息极为不满。刘武看到宝洁详细的数字化收货记录，发现与本公司人员上报的材料有很大出入。原来各分公司人员报喜不报忧，总公司的信息有很大水分。如何及时准确了解真实的信息，刘武感到这个问题必须马上解决。
正在这时，唐友三出现了。
唐友三是中科院数学研究所的教授，一直致力于企业信息系统的开发工作。退休后的他与珠海航展的主办方合作建立了一个珠海航展网站。刘武看到这个网站，得到启发：能不能建立一个物流网站？网站每天公布货运信息，各分公司可以通过网站了解运作情况，客户也能通过网站了解他们关心的信息。刘武找到唐友三，唐认为这是个新领域，也有兴趣。1997年4月，唐友三加盟宝供。
网站的构想说起来很简单，但真正实施起来却不那么容易。软硬件投资就是一笔不小的数目，对宝供这样的中小企业不太现实。刘武提出来能不能利用原来内部网，但唐友三却说要建就要有高起点。
真正迫使刘武下决心的还是来自客户的压力。1997年，宝洁结束了与宝供铁路总代理合同。刘武意识到，必须提高服务质量才能留住老客户。如今的客户不仅要求货物及时送达目的地，还要求有及时的信息反馈，以便调配生产和销售。信息化管理已是迫在眉睫。
很快，唐友三花了10万元购置了硬件部分，并将系统软件设计外包给专业的软件公司。大家都没想到系统的诞生会那么艰难。物流行业涉及的储运环节多，流程管理复杂，而当时国内还没有一套完整的物流管理软件可以借鉴。光是系统分析就用了整整两周，正式运行已经是半年之后了。
信息系统的使用在公司又产生了抵触情绪。以前公司内的计算机，业务人员根本不用。刘武却毫不含糊，在公司开起了电脑培训班。他带头学习，很快在公司中推行开来。
业务人员的应用水平迅速提高，甚至挑出系统的许多毛病。有人提出查一个数据需要的程序太多，最好只按一下键就能产生所要表格。于是宝供信息系统建设的的报表自动生成系统在1998年10月完成。宝供通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。
自动报表系统很快成为宝供市场推广的方向，吸引了很多客户，飞利浦是其中一个。飞利浦的信息建设非常完备，他们希望合作的储运公司能够及时传递物流信息，它要求合作公司一周传真一次，一个月报告一次，自己的库存量有多少，进了多少货，出了多少货，但是这些储运公司根本做不到。而宝供在今天就可以知道昨天所有的库存情况。1998年11月，宝供在苏州与飞利浦只用了三天的谈判就鉴定了长期的大单。2001年，宝供与飞利浦实现了EDI电子数据对接，运作效率得到大幅提升。
信息系统为宝供带来了一个新的营运模式，由于摆脱了过去传统的手工操作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，宝供的营运质量有了很大提高，以前货物从广州到北京需要15天，现在只要10天，时间可靠性能达到95，公路可以达到99。
宝供覆盖全国的业务网络是“地网”，不断改进的物流信息系统是宝供的“天网”，二者合一，刘武期待着宝供为客户提供的物流信息服务更加准确及时。
“宝供没有车队，没有仓库，这些资源宝供一直用租赁的方式，宝供的竞争力在哪里？”刘武认为，宝供要想胜出就要不断追求客户的需求，改进服务。常规的物流服务只是与货物交付有关的服务，也就是提供仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等服务，主要依靠现代物流设施、设备等硬件来完成。
但刘武发现这些已经远远不能满足客户的需要。如仓储的延伸服务有原料质检、库存查询、库存补充、及各种形式的流通加工服务等；运输的延伸服务如选择运输方式、运输路线，安排货运计划，为客户选择承运人，确定配载方法，货物运输过程中的监控、跟踪，门到门综合运输、报关、代垫运费、运费谈判、货款回收与结算等；配送服务的延伸有集货、分拣包装、配套装配、条码生成、贴标签、自动补货等。
1999年，刘武感到宝供的业务必须超出、也已经超出储运的范畴，而要成为完整的物流服务商，因此，在广州注册了宝供物流集团公司。
几年来，宝供紧紧跟从宝洁，与跨国公司共舞，宝供收获了现代物流理念和规范管理知识，同时，也赢得了众多客户。全球500强中有40强是宝供的客户。
先行一小步
“目前，中国的物流事业尚处于起跑阶段，宝供只是先行了一小步，在物流理念、运作模式等方面较国内同行稍微领先，但水平还不高。”这是刘武在公司的2003年新年寄语中的致词。
目前，宝供在全国40多个城市建立了6个分公司，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国等国和地区延伸的物流运作网络。2002年，在美智公司对中国物流行业的认知度调查中，宝供以40的认知度居中国物流企业之首。这年年底，宝供被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，是我国第一个获得此项称号的第三方物流企业。
但这些显然无法让刘武满足。
早在2001年召开的中国第五届物流研讨会上，刘武就抛出宝供将在苏州和广州建立两大现代化物流基地的构想。而2002年11月25日，苏州基地就竣工，试运作开始；同年12月1日广州基地投入建设，2003年6月中旬竣工。
外界评论宝供急于建设具有国际领先水平的物流基地，是“目标直指国际物流服务商”的战略转型。
过去几年宝供被认为是非资产型企业，宝供的仓库、车队都以租赁而来，很少资产投入。宝供长于资源整合、规范管理、信息化系统运作。而面对激烈的竞争，这些优势已不显著。
2002年，中国物流市场已形成三足鼎立之势，国有企业、国际物流公司、民营企业群雄并起，激烈角逐。
2002年1月8日，中远集团全资子公司中国远洋物流公司正式挂牌，由此拉开了一批国有超大型物流企业成立的序幕。中海物流、中邮物流、中铁现代科技物流、中国物流等一批国有物流企业相继宣告成立。这些国有物流企业因各有优势资源，不可小视。
同年国际知名物流企业加速进入中国市场。Exel公司在北京开发区启动星网物流项目；马士基物流设立更多分支机构；美集物流在汽车领域与内资企业开展合作等。TNT、宅配便、三井物产、松下等国际知名物流企业均在这一年进入中国市场。
如何应对激烈的市场竞争？宝供的发展实际经历了中国物流业的几个阶段。首先是储存、运输和配送结合，满足越来越多的生产需要，仓库由原来的“储备型”转向“流通型”；然后是把物流各项功能集中起来，当作一个系统管理，为客户降低运输成本、减少库存数量、节省仓储费用，并利用信息化管理即时将信息传递给客户。
但客户需求日益出现多样化趋势，人们意识到产品的竞争力并不是由物流一个环节所决定，而是由产品的供应链决定，由此提出了供应链管理的问题。
如何从供应链有效管理的角度变革现有的商品流通和物流运作模式；如何有效地整合客户资源、整合供应链的各个环节和各环节中的信息，并作出快速反应，减少流通环节、面向终端提供更快、更多、更好、更全面的服务，是摆在企业决策者面前的一道难题。
刘武设想中的物流基地将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率。这种物流基地是集配送、分拣、拼装和简单加工为一体的一站式物流中心。同时，还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。另外，由于生产商和供应商的产品都在宝供的基地集散，基地同时还具有产品展示和贸易的功能，在一定意义上，宝供的物流基地也是一个采购平台。利用这些基地，宝供为客户减少了大量的搬运环节，降低物流成本，自身通过增值服务获取更多利润。
在宝供位于广州市黄埔区南岗镇的广州物流基地上，记者看到，这个投资1.8亿元的基地已经基本建设完毕，约13万平方米，总建筑面积达7万平方米，主要分为三个大型物流功能作业库，完全自动化操作。货架高度将达12米。建设工艺非常精细，工地负责人介绍，“地面的1毫米偏差到货架顶端达到12毫米，因此一丝不能马虎。”
刘武说：“基地借鉴国际先进物流基地的建设理念，引进国际先进的仓库管理系统(WMS-EXE)、全面订单管理系统(TOM)、运输调度管理系统(TM)和自动扫描系统(RF)以及宝供集团现有的运作网络和信息网络，运用最先进的物流设备与设施，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。”
目前，它的定位是集商流、物流、信息流、资金流于一体，刘武想依此打造“中国物流基地的服务品牌”。
谈到宝供为什么要在广州建立如此规模的物流基地，刘武指出：“广州的经济发展对物流业提出迫切的要求。”广州的区位与交通优势加上珠三角丰富的原材料资源和廉价的劳动力，将可能使该地区成为全球采购中心、生产制造中心和分销中心。但是，广州还不发达的物流业，已经成为制约广州经济发展的一个“瓶颈”。黄埔区是广东省规划的三个国际性物流园区之一。这个地区对物流发展有着强大的需求。而在苏州等其它城市建立物流基地也是对其地区经济发展所作判断而做的决定。
刘武计划未来5年内，宝供将在中国10个经济发达城市建设10个这样的大型现代化综合物流基地，形成以现代化物流基地为枢纽的全国性运作网络，增强宝供的核心竞争力。
采访手记
站在高处看物流
据说，只有广东的酒店门口没有“衣冠不整，不得入内”的牌子，因为这里有太多穿着拖鞋开奔驰的老板。
刘武一件蓝色的T恤，脚上一双普通凉鞋。一看便知是那种不事衣着，务实、精明的广东人。
当然人不可貌相，他的手下近80的员工有大专学历，还有一批教授、博士和硕士。
“1994年，我去华南师范大学招聘应届毕业生，同行都嘲笑我。他们说，不就是装个货，看个仓库吗，用得着大学生吗？我不这么看。”刘武有些求贤若渴。唐友三教授从事了30年计算机系统设计和网络设计，被他请来了，唐把宝供领进了信息系统领域；华东理工大学毕业的江玉生，进入宝供8年，如今已是业内公认的物流专家；而刘武再三恳请的倪明仿博士，提出的供应链价值服务体系，为宝供的发展开创了新的契机。
“做什么都要有个高起点。”刘武心得如此。
当年，还是小小的转运站时，他就与宝洁合作。宝洁的国际标准使宝供很快完成了规范管理的历程。
从1997年开始，宝供每年出资举办全国性“物流技术与管理发展高级研讨会”，已经成功举办了六届。从2000年开始，由宝供独家发起并出资设立了全国性的“宝供物流奖励基金”，每年出资100万奖励在物流科技、物流理论、物流管理工作心脏物流宣传普及方面有突出贡献的各类价值规律。同年，宝供在全国的十几所高校中设立了“宝供物流奖学金”，奖励在校物流专业的优秀学生。
“中国物流业的发展，仅靠几个企业的努力，没有社会的共识和政府的支持，无法改变落后的局面。”
采访结束，刘武开车带记者参观位于黄埔的广州物流基地，一路上他都在谈中国物流业的发展。“落后的物流系统将成为制约经济发展的瓶颈。”刘武说，一家零售企业的货物在美国的库存时间为7天，而在中国却超过一个月。物流在GDP中的比重美国为9，而中国则占到29。物流成本高居不下严重影响了中国企业的竞争力。
据估计中国的物流市场总值达1000亿元人民币，而这个数值仅为市场潜力的1，也就是，中国物流业将演变成一个3000亿元的市场。
看得出刘武对现代物流基地的建设寄予厚望。
回程的路上，刘武几乎无语。车内流淌着主旋律的老歌，前方是越来越稠密的高楼大厦。经过了非典灾难的城市已经恢复了车水马龙的繁华。
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