破解供应链敏捷难题
2006-8-30 20:04:00 来源：物流天下 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
很多人认为，在中国的竞争环境中，低成本仍然很重要，不能用高成本去实现敏捷供应链。那么低成本和敏捷性是否可以兼得？如何在低成本的前提下实现敏捷性？
石代伦（复旦大学管理学院教授）：低成本和敏捷性是供应链目标的两个方面，这两个目标并不矛盾。
一提到低成本，很多人首先想到的就是规模经济，而一提到规模经济就会觉得是按照库存生产，而非按订单生产，从而觉得没有敏捷性。
其实不然，这牵涉到供应链中“推”和“拉”的关系。关键看“推”和“拉”的临界点在哪。企业可以在产品最终完成前，大规模生产几个产品公用的标准件，降低成本。在后面组装阶段采取按订单组装和增加其他配件，提高敏捷性。
王大勇（加拿大采购管理协会中国首席顾问）：低成本与敏捷性可以说是每一个中国企业梦寐以求的目标。两者很难兼得，但优秀企业能够在二者之间取得很好的平衡。
从欧美大多数企业的实践看，单一供应商体系应当是实现这两者之间平衡的最有效的做法，这需要企业之间存在高度信任并且紧密配合。但中国企业的供应体系普遍是多元的，奉行“不把鸡蛋放在一个篮子里”的哲学。（即使有爱立信手机由于为其提供芯片的飞利浦工厂着火而引发危机的反面例子，王大勇坚持认为从整体上看，单一供应体系仍然是平衡低成本与敏捷性的有效方法。）
郭瑞杰（ＩＢＭ大中华区业务咨询服务部副合伙人）：端到端的供应链成本、反应速度、灵活性和敏捷性、产品和服务可靠性是相互影响的。一个好的供应链策略必须能够依据企业、产品与市场的定位来策划。如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，没有经过全方面的分析与考虑，可能会得不偿失。
降低成本并提升敏捷性的做法有：非核心能力作业外包，与供应商协作提升原物料品质，提升企业间的资讯透明度，优化流程等。
企业要和供应商达到协同，信息化工具是不可缺少的。在敏捷供应链中，信息系统又扮演一个怎样的角色呢？
郭瑞杰：敏捷供应链的关键在于企业之间的信息集成和共享，信息系统是促成敏捷供应链实现的基础。技术的更新、提升与普及应用相对提升了供应链的敏捷性。比如：ＥＤＩ（电子数据交换）、ＥＦＴ（电子资金转账）、ＲＦＩＤ 等自动识别技术为供应链管理提供了更有效的技术支持，也使供应链更为敏捷。
石代伦：不能为了引进信息系统而引进信息系统。在供应链中，如果没有合理的运用信息系统，它只能是个没有灵魂的摆设。信息系统在供应链中的运用有三个层次：最底端的就是供应链运用于操作，其次是运用于管理，最能发挥信息系统优势的是站在战略角度应用和发展信息系统。沃尔玛就围绕其信息系统做战略部署，把信息系统、人和组织以及战略目标三者很好地融合在一起。但我国目前大部分企业还停留在第一和第二个层面。
缪青（ＱＡＤ 中国区总经理）：以汽车行业为例，现在市场竞争非常激烈，厂家如果要保持市场占有率的话，有一种方法就是降价，那么就一定要在成本这一块做工作。作为整车厂是不会独自承担这个压力的，它会要求所有的供应商与它分担，供应商又会要求它的供应商与其分担，这样一级一级推下去。成本的一大块来自于库存，要降低库存，供货的透明度一定要大，供应商一定要知道客户生产的计划、数量等详细的信息。现在汽车制造的配套比以前要复杂很多，打个比方原来可能就是黑颜色的车里配红颜色的椅子，现在可能黑色车里要黄色的椅子，而驾驶台要紫色的等等，如何让这些复杂的生产信息变得透明？只有充分发挥信息系统的作用。
那么，如何从管理架构和体制上保证供应链的灵活性呢？
王大勇：基于供应链的管理思想要求采购、生产、销售企业内部的三大块业务要协同 ， 这就要求采购部门能够融入到整个供应链里面去。
以前采购部门是自我封闭的——自己做供应商评估，自己来谈判，自己来设定成本。高效供应链要求的是整体的快速响应，必然要求指标一体化、管理主体一体化。那么研发部门、生产部门、物流部门等都会对采购部门提出要求。现代采购已经逐步形成了跨部门协同的趋势。中国本土企业目前对供应商的管理还是很弱的，而且主要是由采购部门来主导，包括评估指标的设计等。采购部门有能力设计技术指标、质量指标等一系列专业化的指标吗？一般来说，采购部门不可能做得很好。而且从中国的现实来看，采购人员大多没有受过系统的训练，他们的管理方法完全构建在经验的层面上。从理想的状态来看，对供应商的管理应当跨部门来设计指标并且参与评估。不仅在供应商进入的时候要评估，在合作的过程中也要评估。
在具体的方法上，一是可以在管理的组织结构上做变化。比如原来是一个ＣＥＯ下面挂着四个副总裁，分别负责不同的职能部门。现在有一些企业出现了变化，他们把整个企业的运行分成两大块，一块基于直接的价值创造，一块基于支持和服务。前一块由一个独立的主体来控制，而不再像以前分得那么细了。这个人或者这个部门既负责生产、也负责销售、也负责采购。
二是绩效评估系统要跟着转变——以前是采购、生产、销售单独评估，现在绩效评估一体化，就评估负责整个业务的这个部门或人。
三是对商业流程做规划和完善。很多企业的流程整体性很弱，到了一个部门就中断了，另一个部门要重新起头。流程要对接才能成为一个整体。
优秀的供应链管理者应当具备什么样的素质？
王大勇：正因为供应链需要各部门协同，所以优秀的供应链管理者应当是一个“通才”，他不仅要懂采购，还要懂销售，还要懂生产，并且要懂信息化。
郭瑞杰：一个优秀的供应链领导必须掌握供应链管理（包括采购、生产计划、国际及国内客户服务、库存管理、供应链战略及流程设计等）、现代经济贸易、运输与物流的理论和实战技能，并有宏观掌控与领导能力、分析、决策、沟通能力等综合素质。在走向国际化的企业里，语言能力也显得更为重要。
石代伦：优秀的供应链管理者必须有全局的眼光，能说服不同部门和人做正确的事，能做好计划、组织、协调和控制等各个方面，同时保证利益分配的合理以保持各方持久参与的积极性。
石代伦（复旦大学管理学院教授）：低成本和敏捷性是供应链目标的两个方面，这两个目标并不矛盾。
一提到低成本，很多人首先想到的就是规模经济，而一提到规模经济就会觉得是按照库存生产，而非按订单生产，从而觉得没有敏捷性。
其实不然，这牵涉到供应链中“推”和“拉”的关系。关键看“推”和“拉”的临界点在哪。企业可以在产品最终完成前，大规模生产几个产品公用的标准件，降低成本。在后面组装阶段采取按订单组装和增加其他配件，提高敏捷性。
王大勇（加拿大采购管理协会中国首席顾问）：低成本与敏捷性可以说是每一个中国企业梦寐以求的目标。两者很难兼得，但优秀企业能够在二者之间取得很好的平衡。
从欧美大多数企业的实践看，单一供应商体系应当是实现这两者之间平衡的最有效的做法，这需要企业之间存在高度信任并且紧密配合。但中国企业的供应体系普遍是多元的，奉行“不把鸡蛋放在一个篮子里”的哲学。（即使有爱立信手机由于为其提供芯片的飞利浦工厂着火而引发危机的反面例子，王大勇坚持认为从整体上看，单一供应体系仍然是平衡低成本与敏捷性的有效方法。）
郭瑞杰（ＩＢＭ大中华区业务咨询服务部副合伙人）：端到端的供应链成本、反应速度、灵活性和敏捷性、产品和服务可靠性是相互影响的。一个好的供应链策略必须能够依据企业、产品与市场的定位来策划。如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，没有经过全方面的分析与考虑，可能会得不偿失。
降低成本并提升敏捷性的做法有：非核心能力作业外包，与供应商协作提升原物料品质，提升企业间的资讯透明度，优化流程等。
企业要和供应商达到协同，信息化工具是不可缺少的。在敏捷供应链中，信息系统又扮演一个怎样的角色呢？
郭瑞杰：敏捷供应链的关键在于企业之间的信息集成和共享，信息系统是促成敏捷供应链实现的基础。技术的更新、提升与普及应用相对提升了供应链的敏捷性。比如：ＥＤＩ（电子数据交换）、ＥＦＴ（电子资金转账）、ＲＦＩＤ 等自动识别技术为供应链管理提供了更有效的技术支持，也使供应链更为敏捷。
石代伦：不能为了引进信息系统而引进信息系统。在供应链中，如果没有合理的运用信息系统，它只能是个没有灵魂的摆设。信息系统在供应链中的运用有三个层次：最底端的就是供应链运用于操作，其次是运用于管理，最能发挥信息系统优势的是站在战略角度应用和发展信息系统。沃尔玛就围绕其信息系统做战略部署，把信息系统、人和组织以及战略目标三者很好地融合在一起。但我国目前大部分企业还停留在第一和第二个层面。
缪青（ＱＡＤ 中国区总经理）：以汽车行业为例，现在市场竞争非常激烈，厂家如果要保持市场占有率的话，有一种方法就是降价，那么就一定要在成本这一块做工作。作为整车厂是不会独自承担这个压力的，它会要求所有的供应商与它分担，供应商又会要求它的供应商与其分担，这样一级一级推下去。成本的一大块来自于库存，要降低库存，供货的透明度一定要大，供应商一定要知道客户生产的计划、数量等详细的信息。现在汽车制造的配套比以前要复杂很多，打个比方原来可能就是黑颜色的车里配红颜色的椅子，现在可能黑色车里要黄色的椅子，而驾驶台要紫色的等等，如何让这些复杂的生产信息变得透明？只有充分发挥信息系统的作用。
那么，如何从管理架构和体制上保证供应链的灵活性呢？
王大勇：基于供应链的管理思想要求采购、生产、销售企业内部的三大块业务要协同 ， 这就要求采购部门能够融入到整个供应链里面去。
以前采购部门是自我封闭的——自己做供应商评估，自己来谈判，自己来设定成本。高效供应链要求的是整体的快速响应，必然要求指标一体化、管理主体一体化。那么研发部门、生产部门、物流部门等都会对采购部门提出要求。现代采购已经逐步形成了跨部门协同的趋势。中国本土企业目前对供应商的管理还是很弱的，而且主要是由采购部门来主导，包括评估指标的设计等。采购部门有能力设计技术指标、质量指标等一系列专业化的指标吗？一般来说，采购部门不可能做得很好。而且从中国的现实来看，采购人员大多没有受过系统的训练，他们的管理方法完全构建在经验的层面上。从理想的状态来看，对供应商的管理应当跨部门来设计指标并且参与评估。不仅在供应商进入的时候要评估，在合作的过程中也要评估。
在具体的方法上，一是可以在管理的组织结构上做变化。比如原来是一个ＣＥＯ下面挂着四个副总裁，分别负责不同的职能部门。现在有一些企业出现了变化，他们把整个企业的运行分成两大块，一块基于直接的价值创造，一块基于支持和服务。前一块由一个独立的主体来控制，而不再像以前分得那么细了。这个人或者这个部门既负责生产、也负责销售、也负责采购。
二是绩效评估系统要跟着转变——以前是采购、生产、销售单独评估，现在绩效评估一体化，就评估负责整个业务的这个部门或人。
三是对商业流程做规划和完善。很多企业的流程整体性很弱，到了一个部门就中断了，另一个部门要重新起头。流程要对接才能成为一个整体。
优秀的供应链管理者应当具备什么样的素质？
王大勇：正因为供应链需要各部门协同，所以优秀的供应链管理者应当是一个“通才”，他不仅要懂采购，还要懂销售，还要懂生产，并且要懂信息化。
郭瑞杰：一个优秀的供应链领导必须掌握供应链管理（包括采购、生产计划、国际及国内客户服务、库存管理、供应链战略及流程设计等）、现代经济贸易、运输与物流的理论和实战技能，并有宏观掌控与领导能力、分析、决策、沟通能力等综合素质。在走向国际化的企业里，语言能力也显得更为重要。
石代伦：优秀的供应链管理者必须有全局的眼光，能说服不同部门和人做正确的事，能做好计划、组织、协调和控制等各个方面，同时保证利益分配的合理以保持各方持久参与的积极性。
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