中国物流企业人才之痛

《中国物流》

 　　在平日的工作中，笔者经常会与一些物流企业进行交流。在谈到企业发展中比较关键的问题时，最常听到的还是“资金、网络、人才”这几点。不过，资金与网络属于“硬件”问题，也是大多数物流企业在发展过程中无法回避的；但人才问题则不同，尽管所有企业都可能遇到，但本算不上“无法回避”。

　　于是，在进一步的交流中了解到，对于很多物流企业来说，人才问题往往表现在两个方面。其一，在某些特定岗位尤其是管理层岗位，物流企业往往很难找到合适的人才；其二，员工流失率过高，使得企业成本增高、管理难度加大。有一外资物流企业曾表示，该企业在国内的员工流失率一直控制在10％左右，相对于国内的其他物流企业来讲已经很低了。事实上，10％这一数字就已经很令人担忧了，而笔者通过对多家物流企业的调查了解到，目前国内很多物流企业的人员流动率确实大大高于10％。在某些物流企业中，人员流失率甚至可能达到30％以上。

　　根据笔者对国内物流行业的了解，国内物流人才的流动大致可以分成两个阶段。第一阶段是20世纪90年代，那时国内的物流概念刚刚诞生，基本上没有真正意义上的物流企业，大量有实际操作、管理经验的人才集中于运输、仓储、货代等行业中，外资物流企业此时在国内只是刚刚起步，尚不能形成规模。在这一阶段，物流人才往往是从国有企业中向外流出，或去外资企业，或是自立门户。当时，在北京的货代圈子里面曾经有一个说法，“一群货代企业的老板坐在一起，发现其中有一半都是从中外运里面跳出来的，而剩下的人里面又有一多半是从国航里出来的”。虽然这个说法略显夸张，但也确实说明了当时的一个普遍现象。需要注意的是，目前，这些人中已有很多成为了各大物流企业的高层管理人员。

　　2000年以来，国内的物流行业得到了突飞猛进的发展。大量的民营物流企业崭露头角，外资物流企业也加快了在国内的投资脚步。按说，民营物流企业的大量出现应当需要吸纳大量的人才，但在这一阶段的人员流失率却呈“民营>国有>外资”的趋势，可见，民营物流企业虽然吸纳了大量的物流人才，但在吸纳新人的同时，企业内的老员工也正在以极高的比例离开。

　　需要注意的是，2005年12月11日，是WTO对中国物流行业所设下的最后期限，在这一日期之后，大多数类型的国外物流企业将获得在国内独资经营的权限，目前，我们已经可以很明确的发现其构建网络、吸纳人才的意图。在同物流企业的不少员工、相关专业的大学生交流后，笔者发现“先找个普通的物流企业积累经验，干两年再跳到外资企业去”的想法非常普遍。也就是说，很多民营、国有物流企业目前正在被当作“跳板”，随着外资物流企业在国内的逐渐扩张，行业内特别是非外资物流企业的员工流失率可能会继续增大。

　　为什么会出现这种现象？要如何才能控制住企业居高不下的员工流失率？这已经成为摆在物流企业面前的难题。曾有物流企业的人力总监在聊天中提到，明明看到一个优秀的人才，也确实有意将其揽入公司，但想到曾经有过的教训，感觉他早晚会跳槽，最终只能很遗憾的放弃了。事实上，因为往往伴随着公司机密的泄露和客户资源的流失，优秀人才的流失对企业造成的损失往往比缺少人才所造成的损失要大。“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，这是很多物流企业的真实写照。

　　当然，这只是一种消极的态度，企业的发展不能离开优秀的人才，单纯的抱怨员工流失不如好好从企业自身寻找问题。如何才能不成为优秀人才的“跳板”，对企业的生存有着非常重要的意义。在双向选择的前提下，员工流失率高这一问题需要从两个方面来看，企业和员工其实都有责任。不过，相对来说企业所承担的责任会更沉重一些，下文也就从企业方面来展开说明。

　　要分析目前的员工流失问题，就必须了解目前职场的就业形势。1998年，全国高校开始进行大幅度的“扩招”，到2002年后，大学生陆续毕业，需要求职的应届毕业生大大增加，但就业市场的所需职位的增幅确是有限的，导致目前大学生求职的压力增大。近几年来，物流这一概念逐渐火爆，大量物流企业应运而生，且原有的物流企业也大多都在努力扩张，而这需要大量的人才来支撑。但是，在人才供给和企业需求之间存在一个矛盾：企业往往希望招到拥有一定工作经验或者理论基础的员工，但作为新兴专业，国内的物流及相关专业的毕业生数量却并不是很多。这就导致了两种现象：其一，很多优秀本科生、研究生，都认为物流行业可能获得较大发展，尽管对物流并没有一个正确的认识，但仍然想尽办法努力进入物流企业；其二，对于物流企业来说，尽管有大量的人才可供选择，但究竟那些是企业真正需要的却难以选择，挑选来挑选去，高学历的应聘者一大把，其中“来之能战”的往往凤毛麟角。

　　笔者认为，解决员工高流失率的第一步应当从招聘之时开始。作为物流企业，在招聘时有着大量的选择，但应当遵循的一个原则应当是“只选最合适的，不选最好的”。大专生能够完成的工作便不一定非得招聘本科生，本科生能完成的工作也没有太大必要招聘研究生，大多数物流岗位英语四级便足以应付并不需要六级甚至是专业八级。要知道，尽管很多优秀的毕业生在寻找工作时要求的工资条件并不高，但这是因为他们认为自己将在物流领域获得发展，一旦其发现企业所能够给予自己的上升空间过小，无法满足自身的成长需求，“跳槽”便是早晚的事情了。选择员工的最关键一点，便是员工是否能够适应这一岗位的需要且满足于企业提供的上升空间。

　　谈到上升空间，我们不得不谈一谈国际知名物流企业。联邦快递的中国区总裁陈嘉良、UPS的中国区总经理陈学淳，这些物流业内名声响亮的人物，当年也都是从企业的基层岗位一步步做起，直至获得今天的成就。另据统计，联邦快递91%的管理者都是从非管理岗位提拔上来的。

　　国内的物流企业，其规模当然远远不能和这些巨头们相比，而对于民营物流企业来说，其管理层更是存在着一定的“家族化”、“扁平化”现象，这就使得员工较难寻找到一条适合自身的上升通道。部门的管理岗位只有1个，但觊觎这一岗位的优秀员工却可能有很多；员工也可能认为，升职前景渺茫，顶多可能当上个部门主管，回报与付出不成比例。在这种情况下，想要阻止员工另某高就的想法是很困难的。联邦快递用员工孩子的名字来命名公司新购置的飞机以提高员工的企业认同度和荣誉感，这种方式是国内的物流企业难以借鉴的。不过，国内物流企业可以采用的方式仍有很多，比如说，适当的调整管理结构，使得员工可以清晰的了解自身在企业中的上升通道；在企业中树立几个从基层努力攀升至管理层的“榜样”；人力资源部门加强与员工的交流，帮助其建立与企业相结合的职业发展方向等等。经过这些努力，企业的管理者应当会获得足够的惊喜。

　　此外，笔者要将员工的收入问题单独提出。很多人认为，追寻高收入是员工跳槽的最主要原因。但据国外类似调查显示，“更高的收入”对于跳槽的员工来说更多的是作为托辞。作为企业的人力总监，应当会明白通过加薪是很难留住去意已决的员工的，即使他自称是因为收入低而跳槽。试图用五千元的薪水留住身价一万元的员工是不明智的行为，但在国内的很多物流企业中，有时用五千元的薪水都无法留住身价五千元的员工，这种情况就很值得商榷了。

　　因此，除了人才的上升空间之外，笔者认为员工收入与福利的规则化也是也是降低员工流失率的一个重要手段。与“可能获得的回报”相比，大多数员工往往更加关心于“能够获得的回报”，在这一点上，我们仍拿联邦快递举例。联邦快递中国区的每名员工每年可以获得2500美元的教育经费，这笔经费是“雷打不动”的，只要员工有受教育需要，并通过教育获得了应有的知识，便可以获得这笔经费。应当说，这种方式不仅提高了员工的素质，也可以大幅提高员工对企业的忠诚度和认同感。而就笔者了解的某些国内物流企业，不仅缺乏明确的奖励制度，甚至连年终奖的发放都是以“董事长奖励给大家”的名义下发，丝毫没有规律可循。这种情况下，员工拿着手中的红包，心里想必不是滋味，“谁知道明年董事长还会不会奖励大家？”这就是缺乏规范化收入机制的弊端——没人知道自己“能够获得的回报”是多少。不可否认，这家企业拿出大把的钞票发放年终奖，确实是想要提高员工的忠诚度的，但与联邦快递相比，所获得的效果却可能有着天壤之别了。据了解，该企业2004年的员工流失率之高是惊人的。由此可见，建立有章可循的奖励制度也是企业留住人才的一个重要条件。