中国物流的四大关系

中国制造企业90%的时间耗费在物流环节，家电行业要想爬出这个成本陷阱，需要首先理清围绕物流的几对复杂关系
  中国物流的四大关系
  中国家电产品的销售和服务水平与国外的差距，远高于生产水平的差距。加入WTO将对国产家电的销售有重大影响，响应速度对交货的压力，客户对服务的追求，全球化市场的差异，一体化管理的能力要求等等，这对家电制造业的物流加快整合速度、提升服务能力、实现网络化和规模化提出了更高要求。
　　中国在物流上的成本花费占GDP的1/5，是美国的两倍。中国制造企业平均90%的时间耗费在物流环节上，而剩下10%的时间，才是真正致力于产品制造与经营。在许多产品领域，中国企业的物流成本约比美国企业高出40%-50%，应收账款时间通常超过90天.
   企业物流不能变成物流企业
   勿庸置疑，企业渴望利润。通常，企业把物质资源的节约作为第一利润源泉，第二利润源泉在于劳动效率的提高，而物流费用的降低则是企业的第三利润源泉。
　　21世纪的竞争不是企业和企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。加入WTO扩大开放后，外国家电企业依托他们的供应链，进一步显示出他们在制造方面的竞争力。如敦豪在欧洲承担了欧洲的家电物流，让制造企业集中精力做好主营。
　　销售中产品的成本是重要因素，大部分企业都认为其中没有多少空间，果真是这样吗？我们的企业往往被复杂的关系所套牢，有口难言。但是应该看到，世界500强正在整合世界资源为其发展所用，我们如果还在犹豫不决，肯定会被淘汰出局。
　　现代物流的魅力正渐渐被人们所认识，一时间运输公司、仓库都更名改姓为物流公司。从现代化的角度看，物流应该交给第三方去执行，而我们不少企业把物流简单地认为就是运输，于是肥水不流外人田，“企业物流”变成了“物流企业”。殊不知物流并不是制造业所长，毕竟企业物流还有排他性的一面，特别是想承运同行业的产品难上加难，办到最后又陷进重复建设。
    现代物流和关系物流
    尽管现代物流私底下被认可，但据有关方面统计，70%的企业还拥有自己的车队，并承担了53%的物流任务，80%的企业有自己的仓库并存放了40%的产品。也有些企业被关系网套牢，成了“关系物流”，这些成为企业推行现代物流的障碍，也增加了企业的成本。物流外包要成为现实还得经过超越自我的痛苦过程。
　　小天鹅在做资源整合、供应链重组的同时，把企业物流交给物流企业安泰达做，推行现代物流。小天鹅和科龙这两家企业清楚地认识到，作为中国家电行业的大公司，既没时间也无专门技术去完成他们要做的每件事。想在竞争中占优势的公司，就必须对供应链一体化进行改造，并从物流链的创新与改造着手，而物流外包是行之有效的降低成本的手段。
　　小天鹅和科龙都有其独到的专业化生产战略，每年的物流成本都超过4亿元，占生产成本的4%。为了提高他们的核心业务竞争力，他们把非核心部分的业务委托外包，就可以集中精力从事自己的核心业务，全力以赴地适应变化。正是这一初衷，使他们共同谋求与中远物流这样的第三方结成战略联盟。
　　中远物流、小天鹅和科龙这三家企业以6：2：2的比例组建第三方物流公司，安泰达作为全国最大的家电物流平台于2001年正式启动，从物流后端给销售以强有力的支持。安泰达物流运行以来，我们作为货主登上了中远物流的平台，享受其IT管理服务，提高了信息传递、追踪和反馈效率。初步改进和提高了企业运营，同时运输质量也有突破性的进展，成本有所降低，而且加快了资金的周转速度，促进了企业内部营销的运营管理，特别是减少了监督成本。
此举得到了科龙、海信、万和、惠而浦、东芝等公司的广泛响应。
    汤包与肉馅
    现代物流是利润源，但不是什么都能装进物流这个“汤包”。现代物流要做好大量的、过细的基础工作，这也许是“汤包”加工过程中的“肉馅”。鲜美的汤包其味仅在肉馅精工细做，现代物流管理也是如此，要经过组织再造、流程再造的痛苦过程。这也是一个慢鱼吃快鱼的逆反过程，既要实现内部又要实现外部的超越，才能使物流成为真正的利润源。
安泰达的物流运作战略“不在物流本身，而在物流之外”。它认为可以通过管理参与一体化供应链运营，而不必添置运输车队。即一体化服务体现的是一种管理关系，而不是物料实体本身。安泰达物流管理是客户企业供应链流程的一部分，它对从起始点到消费地的货物流和货物储存、服务及相关信息进行有效的计划、实施和控制，以满足客户需求。中国制造企业的物流管理现状参差不齐，小天鹅、科龙物流外包方兴未艾，也许将成为一种非常普遍的现象。
　　从物流现状来讲，运输链长、量大面广，不少地方还存在占码头的现象，个别地方甚至被帮派所把持，无法进入市场化运作。再加上各地仓库存量不适应现代物流，物流运作暂时不能形成良性循环。供应链管理作为物流管理的高端延伸，依然只是停留在概念阶段。
　　从物流业来看，中国家电行业的供应链成本结构，远远落后于世界级的竞争者。我们过去的研究证明，领先的家电企业能够在物流成本方面实现巨大的开支节省。尽管中国物流企业的管理水平落后于世界级领先企业，不能像国际500强企业那样拥有数字化供应链，在一个共同的平台上共享信息和操作。
　　但是，安泰达实现了用电子商务手段改变企业的供应链，客观地分析市场及企业的实际状况，制定切实可行的执行计划。并以企业外脑的形式加盟项目小组，有利于加强企业部门间的沟通，做好节点管理。
减少内耗，专业互补的合作能够有效地降低变革成本，并保证变革成果的实现，能够及时发现变革中的问题，将存货和各种活动以信息的形式表现出来，使货物的移动最小化。具备专业的供应链变革经验，能够在最短时间里充分了解企业真正的需求，并使客户服务和利润创造最大化。在供应链上各个环节的企业，与上下游企业之间通过执行特殊的措施，避开了竞争关系。
　　据统计，由于运输质量低劣造成的商品残损率通常在4%左右。针对目前中国的物流手段在相当程度上还停留在人工搬运的客观现状，安泰达通过有效的人工控制手段，确保运输完好率达到99.5%以上，实现了成本节约和绩效改进，并向数字化供应链转变。
    政府物流和物流政府
    物流客观存在也是企业客观需要，但是，物流是一个系统工程，需要社会各界的支持，毕竟物流不是纪昌学剑。政府应该做好城市的物流规划，制定鼓励现代物流的政策，不要越俎代庖。不能像有些地区，盲目投资兴建物流园，变成了“物流政府”就麻烦了。
现代物流并不是一帆风顺，要普及还有许多障碍。制造企业由于市场的冲击，获利能力普遍下降，利润增长率低于行业GDP的增长量；固定资产负债率偏高，流动资产负债率偏低，企业的经营风险增大；资产流动性有所下降，企业的资金链条面临较大压力；费用率上升，有多家企业的费用上升幅度超过其主营业务收入的上升幅度，这也是导致获利能力下降的一个主要原因；过度地扩大产能，使企业资产增长较高，投资回报率下降。
　　产品、服务同质化程度非常高，成本领先成为最主要的竞争策略；这方面业务的外包只是基于单项业务成本节省方面的考虑，没有企业整体观念；对物流管理的认识尚停留在降低物流成本方面，但对物流总成本的认识尚未能完全明了，尤其在利润的压力下，有为了维持低成本而放弃服务质量的趋势。
　　尚未将物流管理与销售管理、财务管理紧密结合在一起，注重看得见的价格，忽视隐形损失，更谈不上与企业的发展战略联系在一起。
　　现代第三方物流的目标是帮助中国家电企业整合供应链。中国家电企业不妨与世界物流企业合作，可帮助它们建立起世界级供应链，对中国市场和出口市场进行有关供应管理程序方面的诊断评估，发现改进机会，制定整合的供应链平台并实现改进。
　　一般而言，项目范围将包括整个延伸的供应链：第一阶段以改进和整合供应链为中心；第二阶段以实施和供应链变革为中心，支持整合后运行新的供应链IT战略和结构。